娃哈哈渠道魔方的启示

　　娃哈哈：新一轮渠道变阵

　　日前，宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)故技重演，2010年第一季度尚未过完，就又一次玩起了娃哈哈渠道魔方。

　　在娃哈哈的发展史上，每一次渠道变阵，它的生意都成倍甚至翻番增长。1991年娃哈哈果奶一举成名，让娃哈哈跻身亿元俱乐部；

之后全国划片，实行大区分片管理，1994年时娃哈哈的销售额突破7亿元；为了让网点更密集，娃哈哈推行闻名一时的联销体，对空白市场进行深度分销，1995年时销售额达到8亿元，而且通过其纯净水单品上升到10亿元，随后又借助非常可乐，加之县级渠道下沉，一路过关斩将，到2003年娃哈哈销售额突破100亿元。

　　2004年，由于销售低迷，宗庆后砍掉中间环节，将渠道资源向终端倾斜，使终端网点更密集，市场从县级下沉到乡镇级，仅仅用了5年时间，销售额就达到了500亿元。如今，在娃哈哈向千亿元销售额挺进时，宗庆后同样选择从渠道入手，对渠道再次进行分割。这一次，他要将渠道二批商环节砍掉，迫使渠道进一步下沉，使尚未覆盖的城郊及城乡结合地带的网络更为密集。

　　渠道变革，宗庆后与他的销售管理团队早已驾轻就熟。渠道变革仅仅是迈出了小小的一步，而更为深刻的变革早已在娃哈哈的各个体系中开始。留心娃哈哈的一举一动，可以发现，从去年甚至前年开始，娃哈哈就在为今天的渠道变革作准备，扩大产能、加大人员招聘和培训力度、升级内部信息管理系统、调整渠道层级的利润与价格体系、加快新产品研发与上市的速度，而这些工作恰恰是渠道变革的关键所在。

　　杉杉：失败的渠道变革

　　然而，很多企业却在渠道变革时折戟沉沙。生意产生于渠道，想获得生意上的超常规增长，变换渠道魔方，是企业不得不玩的游戏，只是并不是每个企业都能像娃哈哈这么幸运。当年杉杉总裁郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急，才让雅戈尔迎头赶上，从服装业第一宝座上跌落下来，甚至一度在行业前十排名榜上不见其影踪。

　　杉杉渠道变革是一个典型的失败案例。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司直控终端，登上了国内服装业龙头老大的宝座。但由于企业扩张步伐太大，其管理、资金、人力、新品研发等开始无法支撑直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。

　　然而，郑永刚将市场网点的开拓与维护交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。经销商坐享其成，不再主动开拓网点，打折买赠等扰乱价格体系和破坏品牌形象的促销行为屡禁不止。经销商涸泽而渔，只注重眼前盈利，杉杉集中力量推出的新产品被他们频频拒绝，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益萎缩。

　　郑永刚不得不再次调整渠道，开始根据各区域适销网点覆盖率与单点的销量提升市场空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。郑永刚的具体做法是：在经销商强势、网点拓展与单点销量提升较好的区域，派驻专人协助销售；在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。

　　尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战火日渐平息，销售额稳步回升。然而，经此一役，杉杉渠道体系的精锐损伤大半，要么被竞争对手挖走，要么对杉杉失去信心改做其他生意，杉杉昔日龙头老大的风光一去难复返。

1 2 3  下一页