无根的携程

　　在资源竞争力上，携程更加聪明，它一方面把代理的酒店和航空公司的资源聚沙成塔，集成到一个平台上为我所用。而且，利用这一个有海量酒店和机票的平台，通过互联网注册和发放会员卡的形式吸引了大量的会员，形成了酒店和航空公司最重要的外部要素——客户资源。目前携程优质会员数量已经超过2000万，这个数目已经使它当之无愧的成为了中国最大的旅游公司。通过海量的用户，携程在和合作方谈判时，真正掌握了话语权。

　　很长时期以来，携程的竞争对手们都是哈佛大学教授迈克尔·波特所称道的好的竞争对手。这个市场属于政策管制和行业规范相对较多的市场，价格战的情况很少出现。而且传统的订票公司和旅行社们都陷入了鲍尔悖论(BowerParadox)指出的“先进的陷阱”。这些订票公司和旅行社们过于贴近自己的客户，为了拉拢身边的客户而大肆投资，却并没有意识到不为客户所重视的另外一些特性。订票公司和旅行社很多都在各地大举开办实体门市，巨资已经投入。它们前期并没有看好携程利用互联网和呼叫中心的全国一个平台式服务模式，即使认识到了携程的优势，也没有动力去复制另外一个携程，因为携程模式其实是对实体门市的替代，由此则可能造成渠道的混乱和投资的浪费，得不偿失。在传统领域深耕的企业们自然更无力应对携程构成的威胁，双方的分野越来越鲜明。而携程的直接竞争对手在线旅游公司们则兴起较晚而且基本都是对携程的直接模仿，很难对携程形成直接冲击。E龙是一个例外。

　　E龙这家与携程几乎同时兴起的在线旅游公司刚开始在各方面都完全可以与携程并驾齐驱。携程整体收购了当时国内最大的线上订房中心——现代运通公司;其后，携程又收购了华北地区五大机票代理之一的北京海岸机票代理公司，从而奠定了它的江湖地位。而E龙则收购了票务中心百德勤及其电子商务网站Lohoo.com，以及新浪旗下为国内的旅行者提供线上与线下酒店预订服务的上海新旺计算机技术有限公司及其关联公司BravadoInvestmentsLimited，与携程展开了正面冲突。在这个阶段里，知名投资人、当时的E龙掌门人唐越痴迷于资本运作，对于公司运营并不关心。而携程却祭出了企业运营效率来增强公司的竞争力，利用网络信息技术迅速地完成了优质服务的原始经验积累。在携程董事长梁建章看来，携程的企业运营效率竞争力的提升有三大要诀：标准、理念和工具。标准是指要有一套先进的优质服务的规范，包括标准流程和考评系统;理念就是指一套优质服务的企业文化;而工具是指运用网络信息技术等高科技手段来武装优质服务。创立一个好的服务企业，这三者缺一不可。携程甚至严苛到了“像制造企业一样来对待服务质量。”在携程，对一线服务人员有数十项定性定量项目要每周评估。每个接进来的电话都有分类的标准处理流程供参考，订单回复速度都有专人监控，订单完成时间由专人统计并改进，所有员工的电话录音都归档并抽查。携程内部提倡零缺陷，虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多，但仍然要求全过程的次品率要在1%以下。在携程的呼叫中心投入使用之后，CEO范敏甚至百忙之中，每天拿出半个小时专门听顾客的预定电话。携程CFO孙洁甚至信誓旦旦地表示：“我们永远不会让运营支出的增长速度超过营收，只能与营收一致或略低。”时至今日，凭借着良好的企业运营效率，携程的市值已经是E龙的近20倍，在营收和会员量上也都远远超出了对手。

　　携程在发展前期一直牢牢把持着产品市场竞争力、资源市场竞争力、企业运营效率竞争力的领先地位，远远的抛开了竞争对手，从而创造了中国互联网发展史上罕见的“携程神话”。

上一页  1 2 3 4  下一页