摘要：这个匆忙推出的“超值”活动却为肯德基自己埋下了一颗炸弹—低折扣、复印有效和互联网传播这三个因素加在一起，引发了一场抢购。
但如果大多数顾客在短时间内同时点全家桶这种产品时，所有肯德基餐厅就都要全面补货，这套物流系统可能会瘫痪，并会影响必胜客、东方既白等餐厅的正常运营。
而即便抛开物流体系不谈，成本的压力也将是难以估量的。假如优惠券的总量在可以控制的范围之内，肯德基完全可以将牺牲的利润作为一次正常的市场活动费用。但在局面难以收拾之后，跟数量直接相关的变动成本就上升为一个不可控的量级—简单地说，尽管打了五折的全家桶可能不赔不赚，但生产一万个全家桶所牺牲掉的利润，与生产数以万计、甚至量级都无法估算的全家桶所牺牲掉的利润是无法相提并论的，而且这些巨额的订单还将衍生出庞大的销售和管理成本。
肯德基从4月6日10时起就错了。它用于对抗麦当劳而匆忙间推出的市场策划案进入了折扣的禁区—当促销的折扣低至一定程度，引发消费者狂热是不可避免的事。
经济学家TimHarford对《第一财经周刊》解释说，商家通常希望通过打折促销活动来制造商品热卖现象，他们认为这将吸引更多的人来抢购该商品。但有些促销活动则不完全出于这个目的，它们的存在更多地是为了服务那些本不在目标消费群体范围内的人群，每个人都有独特的消费需求跟所能承受的价格。“比如说我到北京旅游，去肯德基买一个汉堡，我并不介意支付全额，但是如果是一个有许多业余时间而又习惯节俭的家庭主妇可能就希望在有优惠的时段或者得到优惠券以后去买一个打了折的汉堡，这就是‘价格歧视’，即对不同的消费群体设置不同的产品价格。”
在这样的情况下，商家并不希望所有人都知道并且有机会获得优惠。另一个典型的例子是星巴克咖啡，很少人知道，它除了大、中、小三种型号的杯子之外，还有一种“超小”杯型号。它只为那些觉得哪怕是“小杯”都有喝不完而且觉得有点贵的人准备的，从不正式出现在星巴克的菜单里，你需要买超小杯，只能自己开口问。
TimHarford假设这次肯德基所发布的优惠券是为了给那些有大把空闲在网上到处逛、又希望省钱的人们一点甜头，并不希望它本身扩大到太大的范围。但是互联网却不像报纸或者其他的优惠券发放渠道，它的传播范围跟传播速度都是不可控的。他同时认为，一个合理的促销折扣要通过公司不断地实验来发现。
肯德基并不是第一次遇到此类事件。去年5月，美国肯德基也发生了一场风波。当时，肯德基在美国举行了一场类似的营销活动，著名节目主持人奥普拉·温弗瑞(OprahWinfrey)在节目中宣布，肯德基新推出了一种烤鸡块，只要在她的官方网站上打印一张优惠券(限时打印)，就能免费获得两块烤鸡肉、两份配菜和一份酥饼，活动持续10天。
翌日上午，这家在全美并非最受欢迎的快餐店，突然成了最受欢迎的，并进一步成为社区秩序的破坏者。手持优惠券的顾客从柜台前排到门外，最后在街上站成一条盘曲的队伍，巡警不得不来维持秩序。但活动不接受复印的优惠券。
肯德基在当天稍晚时宣布无法再兑换优惠券，因为产品都兑完了。美国当地媒体认为，肯德基低估了奥普拉的影响力，也低估了经济不景气时，人们对一顿免费午餐的热爱程度，而这种热爱超出了肯德基所能承受的成本压力。
中国肯德基并没有吸取美国同事的教训，重蹈覆辙，并且在危机公关的处理方面显得更欠思量。面对骚乱，肯德基的总裁罗杰·伊顿(RogerEaton)在24小时内发表道歉声明，承认是公司对活动失去控制，并表示所有已打印优惠券的顾客可以换取一种延期兑现的优惠券，同样是这些产品，一个半月后开始兑现，为期15天，并且额外赠送一杯可乐。
但在中国情况则有所不同。4月12日下午，在事情过去近一周之后，中国肯德基对外发布了一封“致消费者公开信”，承认“原活动欠周详”。但这家公司同时也宣布，将不会对持有优惠券的消费者做出任何补偿，理由是“避免对消费者造成二次伤害”。
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