阿玛尼：打造品牌金字塔

　　“回购”贴牌工厂，

　　强化品牌控制力

　　依靠品牌延伸策略和授权业务，阿玛尼在全球的品牌知名度迅速攀升，集团收入也从1975年的100万美元稳步增长至1990年的3.06亿美元。良好的增长势头使阿玛尼成为并购的热门对象，但其一直不为所动。1989年，阿玛尼拒绝了欧洲奢侈品牌 Lanvin的收购邀约，随后Gucci与 LVMH两大奢侈品集团的示好同样未能打动阿玛尼。并且，与 Prada和Gucci大肆并购以扩张规模以及自身授权非核心业务的作法完全相反，对于其核心主业服装，阿玛尼选择了通过收购长期合作的贴牌工厂和部分特许经营商来强化品牌对生产和渠道的控制力。在这一点上，阿玛尼的做法与爱马仕纵向整合、修炼内功的策略颇为相似。

　　上世纪90年代是阿玛尼“回购”贴牌工厂与特许经销商的高峰期，但这种做法一直延续至新千年。1989年，阿玛尼首度收购贴牌生产服装的西明特公司（Simint S.p.A.）部分股权。1996年成为西明特的控股股东，2001年收购全面完成，将其变成全资子公司，并负责旗下包括 Armani Jeans和Emporio Armani在内的多个品牌的服装生产。

　　收购西明特的同时，1990年，阿玛尼开始对另两家贴牌工厂安蒂涅（Antinea S.r.l.）和英泰公司（Intai S.p.A.）展开收购。前者为Emporio Armani品牌的女装生产商，当时的年销售约2500万美元；而后者则是阿玛尼领带的主要生产商，年销售约为1600万美元。1998年，英泰成为阿玛尼的全资子公司。随后两年，阿玛尼又从长期特许经销商GFT集团手中买下两家男装制衣厂以及Armani Collezioni品牌男装系列的部分生产线。

　　从阿玛尼对低端品牌A/X Armani Exchange前后两任特许经销商的控制，也能体现出其强化生产和渠道控制力的意图。1991年，拥有西明特20%股权的阿玛尼将大众品牌 A/X Armani Exchange 的特许经营权交于前者的美国分公司。1994年，西明特迫于经营压力，将A/X Armani Exchange品牌的经销网络以1250万美元的价格转让给一家新加坡公司。尽管西明特快速铺店的做法以及阿玛尼收取的高达10%的版权税在一定程度上共同导致了这一局面，但经此一役，阿玛尼在低端品牌的布点上变得更为谨慎，随后还采取了限制特许经销商销售规模的措施。到了2005年，阿玛尼与一家英国公司 Como Holdings合资成立了 Presidio Holdings，负责A/X Armani Exchange品牌的经营与扩张，而2008年底，阿玛尼将自己在合资公司中的股份由25%提升到了50%。

　　进入新世纪以来，阿玛尼不仅陆续收购了一系列“术业有专攻”的针织、运动服生产商和制鞋厂，并通过与杰尼亚等企业合资建厂来提高自己的制造水平和服装质量，更是加大了对经销渠道的收购力度，先是收回了 Armani Collezioni和自有女装品牌Mani在美国市场的分销权，2001年又从香港Joyce百货手中取回了对当地经销网络的控制权，进一步增强对成长迅速的中国香港市场的控制力。

　　阿玛尼“回购”贴牌工厂和特许经营商的行为，可以解读为其为了抵冲产业线过长以及授权业务繁杂对高端品牌形象造成的负面影响的一种努力。客观上来看，它对提高阿玛尼的产品质量、增强对品牌的控制力确实会有良性的促进。然而，奢侈品牌维持高端形象的最重要法宝之一是其独享与专有性，一味地为了丰富产品线而将阿玛尼的商标印制在越来越多的产品上，其品牌价值可能将越来越快地与产品的数量成反比增长。在2009年度全球最权威的两大奢侈品牌价值排行榜上，阿玛尼的名次都明显下跌。其中的一项评比中，其品牌价值更是从2008年的51.2亿美元骤降至31亿美元，被挤出了前十。这两个评比的主办方在解释阿玛尼的价值下滑时表现出空前的统一：阿玛尼品牌的过度延伸以及产品线过长都是导致整体品牌权益受损的关键因素。

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