谁是下一个丰田？

　　精益化管理误区

　　靠着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，丰田很快成为世界范围内被争相模仿的对象。而今随着丰田汽车质量事故的频发和召回事件的深入，“TPS模式”正遭受严峻的考验。正如危机研究专家所言，这些神话如同浪花卷起的泡沫，在海边被细小的砂粒迅速戳破后归于原点。

　　丰田建立在主机厂“精益生产”方式基础上的“紧密的供应商管理体系”，虽然对于供应商管理、技术方面支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。但是，这种伙伴式的合作关系，同时也会妨碍采购过程的最优化。从某种程度上说，这种封闭的自我供应配套体系，不仅错失了供应商平等贡献与竞争的机会，而且打击了外部供应商参与、改进的积极性。为了降低生产成本，丰田很多汽车厂商的零部件生产或组装都在海外进行，这使得产品质量的管理难度增加，最终直接导致了一个部件发生的故障被无限放大，多款车型同时被召回的事故。

　　对于中国制造而言，盲目视精益化为“圭臬”的直接后果就是重蹈丰田汽车覆辙。廉价的中国制造在牺牲环境、透支资源、牺牲劳动力的近30年市场恶战中已寿终正寝，未来的中国制造必将在被污染的环境中、资源的匮乏中、频繁的用工荒中自食苦果，重新寻找出路、回归商道原点。效仿丰田不是学习某种做法，而是需要时间、资源、本土化环境、企业实际情况等做出选择，而我们却淡忘了这些。

　　效仿丰田首先必须走出过去偶然成功的流程和经验的影子，同时要找到因地制宜、因事制宜解决各种矛盾的方法，并厘清风险和善于驾奴矛盾;此外，要鼓励并建立员工、团队敢于对扩张战略说不、集体对风险充分评估的机制，避免单纯为追求低成本而埋下质量隐患的种子。

　　不是丰田精益生产方式的本质性错误，而是丰田在遭受多重因素和压力之下偏离了属于自己的正确方向。丰田是丰田，其曾经的辉煌如今也是昙花一现，对于中国企业而言，精益化模式固然重要，但重要的是如何践行我们整天挂在嘴上的社会责任感、与自然与社会和谐共进。

上一页  1 2 3  下一页