摘要：Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。
第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标
Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。
那么扩大这一部分人比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。
企业取消80%返还率的要求，代之以相对化指标。把完成程度最好的前30名挑选出来，给予他们重奖。
这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。
已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为了榜样，不少地区的档案返还率已达到80%的原有标准。
第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标
当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据。
别人完成得那样好，你为什么不行？
这时候除继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施，增加了处罚完成程度最差的后30名的规定。
实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。
当50%以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。
第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标
经过半年时间，大多数地区都取得了超过预期的进步。
此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场管理的起码要求。
做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。
对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。
同时，根据目前档案返还率已超过80%的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85%方为合格。
最终，经过近一年的分阶段努力，多年问题迎刃而解，渠道未出现任何动荡，售后服务也比未出问题前做得更好。
渠道管理的“分层效应”
出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来。通过分而治之的方式，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。
当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手才是。
这时候应通过加入催化剂，即利用奖罚等手段促使被管理者分层。
然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。
具体而言，不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人是遵守规定相对较好的，或易于改造的，我们称之为“易感人群”。
这一部分人对管理措施比较敏感，必须率先对他们进行激励。
激励措施可以壮大“易感人群”的比例，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人从落后状态中改变。
最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，对这些人采取强制措施。
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