森马模式：玩转“虚拟经营”三部曲

　　2009年刚刚过去，森马就交出了令人瞩目的成绩单：销售网点达5000多家，销售总额达78.5亿元，同比增长40％。这是在金融危机肆虐全球的背景下取得的。有人会问：这就是品牌的力量？答案是确定的，但并不是全部，森马之所以能取得这样的成就是与其十多年来经营品牌的独特理念和创新模式密切相关的。

营业面积2000多平米，共四层的森马集团合肥旗舰店扩建重装开业

　　玩转“虚拟经营”三部曲

　　“虚拟经营”一词对现在的服装企业来说再熟悉不过了，但放到13年前，恐怕没有几个人会想到这种有点“虚无缥缈”的冒险模式。

　　森马创立初期与其他温州服装企业一样，遇到了设备、场地、技术、资金短缺等诸多问题，但森马掌门人邱光和果断放弃了“大而全”的传统建厂模式，采取了“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式。在谈到当初选择这种模式的风险时，森马集团董事长邱光和向《纺织服装周刊》记者介绍到：“风险不等同于危险，很多情况下风险和机会是成正比的。但这不是说我对风险完全忽略，恰恰相反，每当面临重大事项的决策时，我是把风险放在首位考虑的，事实证明一旦你把握好，风险往往就是机遇的代名词。”

　　一个企业的成功首先在于选择与众不同而正确的商务模式，然后是熟练而持久地驾驭这种模式。森马的成功之处在于13年来在虚拟经营这种模式中始终扮演好了“三个角色”：资源的整合者、品牌的管理者、渠道的规划者。

　　资源的整合者专业的人做专业的事，整合一切可以整合的资源，是虚拟经营的精华，也让森马成为了中国服装企业资源整合的典范企业。从2002年森马开始聘请国际奥美广告公司担任品牌管家到2005年联手韩国C&T公司、上海东华大学、浙江理工大学实施“院校联盟”计划，再到2007年“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，直到最近森马与世界咨询行业的“老大”麦肯锡的战略合作，森马的每一步资源整合都是本土化与国际化、企业战略与实际情况的融合。

　　品牌的管理者塑造一个品牌难，管理一个品牌更难，但森马在品质、品格和品位三个层面所做出的努力确保了森马品牌的含金量。在确定实施品质为先的品牌战略后，森马牢牢抓住针对消费群体“年轻、时尚、潮流”的特征，引进和增聘国内外优秀设计师，开发新面料和类别，设计的款数已从最初的7个系列256个款增加到现在的28个系列5600多款。在品牌传播方面，森马强调终端是最好的媒体与品牌传播渠道，我们可以注意到森马在各大城市闹市区、市中心的开店速度明显增快。还有一点，就是森马做得比较突出的公关活动，如聘请香港小天王谢霆锋、TWINS以及罗志祥、SuperJunior-M等为形象代言人，举办同一首歌大型演唱会，与央视共推青春励志剧《青春舞台》，与浙江卫视“我爱记歌词”等栏目合作等。可以说每一次选择都与森马品牌精神高度契合。

　　为了实现“森马伴你一生”的发展目标，2002年，森马进行了第一次品牌延伸，创立了巴拉巴拉童装品牌。“巴拉巴拉”吸取“森马”品牌的成功经验，用休闲、运动、时尚的童装风格特色，充分诠释了“成长可以更精彩”和“童年不同样”的品牌文化内涵，使巴拉巴拉出现了井喷式的发展，2008年“巴拉巴拉”成为中国童装业销售冠军。

　　而森马延伸产品线的脚步依然在高速迈进，目前，森马又把目光集聚到中高档休闲服装领域，并专门成立了新品牌的领导班子，相信不久之后，森马将拥有第三品牌、第四品牌。

　　渠道的规划者渠道管理与拓展是虚拟经营最重要的环节，也是成败所系。森马在2009年创纪录的逆势飞扬也与这一方面息息相关。从1997年3月在徐州开设第一家专卖店开始，经过13年的发展，森马已在全国31个省市自治区开设4600多家专卖店。2008年，森马根据形势发展，在商务模式上做出了重大调整，即从原来的“配补制”转向“订货制”，进一步加快了快速反应能力，降低了经营风险。而在2009年，在国际金融危机的大背景下，一方面，森马对市场网点进行优化和调整，支持代理商开大店、多开店，不断提升终端的营销能力和服务能力；另一方面，森马及时出台新的商务政策，通过落实培训提升、道具支持、建立授信体系等系列政策，完善分级管理，加强服务跟踪，大大提升了代理商做大做强的信心。

　　据森马市场部有关人员透露，森马的市场网点总数突破5000家，系统盈利率在96％以上。如今，森马把“根”扎在家乡温州，把子公司、分公司的“藤”伸向全国，现已初步形成了温州总部管理中心与配送基地，上海研发、物流基地，广东、平湖生产基地的“金三角”产业构架，营销网络早已遍布全国各地。 

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