冒险扩军强势促销 沃尔玛新店开业未占上风
平息与家乐福的战事后，人人乐的好日子并没能维持多久，迎接它的是更严峻的生死考验。
1999年6月，世界最大零售巨头沃尔玛宣布11个月后在距离人人乐南油店150米处开出一家2.1万平米的大卖场，并表示会是亚洲地区面积最大最现代化的门店。
撤是当时的舆论主导。很多同行都来劝何金明，切勿拿鸡蛋碰石头：“人家是世界老大，你一家才开业3年、6800平米的店，怎么干得过人家2万多平米的全球大店，它拿手指头不费吹灰之力就能灭掉你。”
走还是留?何金明再次徘徊在十字路口，思量过后他选择留下。
这次的原因不再如往昔那般简单朴素，经历过与家乐福的一役后，何金明意识到，竞争是不可回避的，他希望通过这场竞争使人人乐更具生存能力。
“躲过了初一，也躲不了十五，不能永远看着鬼子来了就跑，做个逃兵。危的反面就是机，度过这场危机后，我预感人人乐将会展现出非常好的发展契机。”何金明以此说服自己的团队咬紧牙关把这场仗打下来。
他翻查了沃尔玛在加拿大、墨西哥、德国三个国家的发展案例和报道，进行反复研究，总结出了其在全球战略里的两种打法：全面地重点打击和重点地全面打击。前者应对强者，后者应对弱者。
针对沃尔玛的战术，何金明和他的团队在制定竞争策略的过程中，发现力量悬殊是临阵迎敌的最大问题。人人乐只有一家6800平米的店铺，而沃尔玛已经在深圳开了五家门店，且即将开业的门店是23000平米。
“基本上就是一个排去攻打一个军，如果不改变力量悬殊，再有好的战略计划，都必败无疑。扩军是必需的，如果把一个排至少扩到一个团，我们大概还有40%的操纵把握。”
此时，离沃尔玛开业只有11个月，何金明迅速制定了扩军策略：建二线保一线，建好后方兵工厂，确保一线的弹药需求。
他解释说，“建二线”就是必须在其他地区迅速开出新的门店，让它产生利润，去保证在一线和沃尔玛的竞争，并且，二线的选择一定要选择非竞争地带。
经过深思熟虑后，他首先将目标聚焦在深圳福田区，于1999年11月开了人人乐的深圳福田店。由于担心福田店的选址失策，无法保证利润，他又决定脱离深圳，跳到另一个二线城市以分散风险。2000年4月，人人乐在广东惠州又抢开了一家门店。
零售业一般不会在刚成立两家店就选择跨城市，并且在市场培育期，80%的大卖场是没有利润的。行业人士当时就判定，这是个损招，会令人人乐雪上加霜。
然而，惠州店开业第一天就人山人海，更令人大跌眼镜的是当天竟然做出了将近400万的销售额，何金明暗自松了一口气，南油店拥有了一个非常强大的兵工厂。
此时，距离沃尔玛开业只有11天的时间了，却发生了一件令何金明和他的团队至今记忆犹深的事情。
财大气傲的沃尔玛并没有把人人乐放在眼里，在距离人人乐超市13米处竖立了一块大招牌：沃尔玛向前100米。此举让人人乐的员工感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。
何金明便借这个契机，把他的团队带到这块招牌下，充分激发他们的情绪。他们大声宣誓，一定要为民族商业争这口气。“沃尔玛帮助我激励了团队，当晚，我们就用冷焊机把那块招牌切了，用货柜车把它拖到滩边，沉到大海去了。”
紧接着，他们开始紧锣密鼓地进行战略研究。何金明预计，沃尔玛对顾客产生的开业效应将非常之大，要用促销效应来打掉它的开业效应，就不能只用常规的促销办法。
一年多来学习家乐福的经验让他茅塞顿开，想出了一个绝招：做购物节。
在沃尔玛开业的第一周，人人乐进行了七天不同商品类别的购物节，比如生鲜购物节、食品节、洗化节、家电节。
“实际上我们很清楚，自己拥有的资源不如它，但伤其一指不如断其一臂，只要高度集中，每天集中一处打，其他按兵不动，就有可能赢。”
“它有大炮，但是我们近距离攻击，大炮没法发挥作用。”何金明表示，这招让沃尔玛始料未及，急忙跟着人人乐进行调整，但此时竞争开业的效应已经基本被人人乐的猛烈攻势所抵消了。
战场上谁掌握了这场战役的主动权，谁就一定能取得这场战役的胜利。我们用集中优势攻其一部的办法，就牢牢地掌握了竞争的主动权。以我之强攻其之弱，就能制胜。何金明这样总结这场人人乐历史上的经典战役。
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