在《成功营销?新生代2002年—2003年度品牌竞争力排行榜》上，在空调行业正式发力才2、3年时间的奥克斯，市场保有率已经上升到第6位，与在空调行业浸泡10多年的第一名仅有7个百分点之差，并以140%多的成长指数，位居空调业最具成长力品牌第二名。
企业介绍：
奥克斯的母公司——浙江宁波三星集团成立于1986年，靠做电能表起家，1994年进入空调业，当时他们的市场定位是国内市场缺乏的高档空调，然而，由于此类产品的市场尚未成熟，奥克斯迟迟未能在市场上站稳脚跟。2000年后，奥克斯以优质平价的“急先锋”面孔在空调市场频频亮相。根据奥克斯方面提供的数据，2003年全年，奥克斯空调总出货量250万台，销售额近50亿元，进入行业三甲之列。
也 许是进军高档空调的失利使奥克斯大彻大悟，公布空调“成本白皮书”，树立平价形象；公布空调“技术白皮书”，粉碎竞争对手技术突围的企图；提供用户每年的免费检查，将空调业的服务战也拖入价格战围栏。凭借资金实力，奥克斯打了一场血淋淋、彻底的价格战，令人心惊胆颤，也不免有些疑问——奥克斯价格战的底线是什么？奥克斯吸引住了什么样的消费者？在低价格的笼罩下，消费者脑海中的奥克斯能否树立“优质”的品牌形象？奥克斯能否将已盘踞多年的空调巨头拖垮，从而实现对空调业的洗牌？如果中国的空调业果真被奥克斯困囿于价格战，行业的未来又会怎样？
迎合市场点燃价格战火
2001 年前，空调在国内的普及率相当低，不是不存在需求，而是高昂的价格让大部分消费者望而却步。正是在这种背景下，奥克斯迎合市场对平价优质空调的需求，扛起降价的大旗，取得了三年三大跨越的业绩。
当年 2 月，刚进入中国质检总局首批 20 家空调免检产品行列的奥克斯打出“免检是爹、平价是娘”的降价宣言。 3 月，借三星奥克斯智能工业城落成典礼，抛出“舍江山夺美人”计划。将其 40 多款机型全线降价，降价幅度高达 30% 。到了年末，奥克斯又出新招，聘请当时被国人捧上天的中国国家男足队主教练米卢作为其产品形象代言人，通过米卢的国际知名度来提升自己的品牌形象。 2001 年度，奥克斯空调销量达到 90.23 万台、完成销售近 20 亿元，成为当年度销量升幅最大的二线品牌之一。
2002 年奥克斯最漂亮的两场价格战是公布价格白皮书和进攻广东市场。
当年 4 月，奥克斯在宣布其主力机型降价的同时，公布空调“成本白皮书”，列举了空调的各项成本构成，使得各大媒体争相分析各主流品牌产品的价位合理性，一时间，奥克斯产品的价格甚至成了市场上同型号空调的市场标准价，奥克斯成功地塑造了平价空调的形象。
广东是空调消费的大省，历来有得广东者得天下之说，但广东本身也是空调制造大省，不仅有美的、格力等领导者，还有和奥克斯一样擅长价格战的行业新秀格兰仕。但就是在这样一个龙盘虎踞的市场里，奥克斯先在 11 月下旬发动“一分钱空调”促销攻势，从几个强大的竞争者手中抢走了超过 8% 的份额。
进入 2003 年，奥克斯继续主导价格战。
如此连绵不断的价格战，使得奥克斯连续几年名列空调行业成长指数的前列。奥克斯空调全国市场总监李晓龙坦言：没有价格战，就没有今天的奥克斯。
将对手拖死在价格战泥潭
市场是一个博弈过程，价格战是奥克斯的法宝，但这并不是市场惟一的竞争手段。对于其它一些不能或者不想参与价格战的企业来说，跳出价格战的怪圈是必然的选择。但奥克斯并没有给竞争对手突围的机会，它通过系列行为，使空调行业困囿于价格战的泥潭中。
就在奥克斯价格战进行得如火如荼的时候，一些空调厂商接连推出高价位的富氧、红外线传感、温度传感和换新风等新概念空调。企图将空调提升到技术战的层面，反制奥克斯的价格战。
但令这些空调厂商大感意外的是， 2003 年 4 月 23 日，奥克斯再度扮演“反叛者”的角色，召集各地几十家媒体，在宁波发布中国空调行业技术白皮书。爆出空调行业炒作技术概念的种种“家丑”。奥克斯空调公司总经理吴方亮在会上措辞严厉地批评了行业内盛行的将空调的附加应用技术，炒作成高科技牟取高额利润、误导行业和消费者的不诚信做法。在白皮书上，奥克斯一一介绍了空调富氧技术、红外传感技术、温度传感技术、换新风等新功能的技术成本及各采用此类新功能空调的销售价格。一些空调企业因为采用了十余元的温度传感器，而将销售价格提升几百元的行为立即成为了各大媒体相继报道的热门话题。
继连续推出“成本白皮书”、“技术白皮书”之后，奥克斯在 2003 年 12 月又与中国科学院联手推出“红皮书”，对目前空调市场上爆炒的 “健康空调”再次进行抨击，并对外宣布，奥克斯之所以首次启动最高警戒等级的“红色”，就是要给破坏中国空调业诚信体系的品牌给予沉重警告。
空调技术战被奥克斯轻易的扼杀了。
业内人士都承认，空调生产出来还只是“半成品”，“买空调三分产品七分服务”已经成为一句俗话。 2003 年 1 月 1 日，中国首部《家用电器维修服务部等级评定规范》行业标准开始实施，为不愿意参与价格战的空调企业多了一种竞争手段——服务战。
在这之前的 2002 年 12 月 18 日，广东华凌针对《规范》的出台，迅速的作出了反应，启动的全新服务体系，包括：重新整合全线家电产品服务、全国首创“绿色快车”服务平台、成立华凌用户俱乐部、推出“保险套餐”服务等举措。
但将价格战运用得如火纯青的奥克斯又一次将市场竞争方式扭回到它所熟悉的领域。 2003 年 3 月 11 日，奥克斯在北京宣布，将投入 3000 万元人民币，向全国推出空调年检服务，并承诺将在每年年初都对奥克斯空调用户进行免费检查。这表面看来是奥克斯升级了空调服务战，但 3000 万人民币的投入、每年的免费检查，已经成为了一个门槛，让那些没有资金实力的厂商不敢再提服务战，这也成为一个变相的价格战。
打价格战的资本
至于为什么奥克斯能够有实力发动价格战，李晓龙的总结是：雄厚的资金支持和成本优势。
奥克斯的母公司宁波三星集团经过 10 多年的发展，已经成为拥有 25 个亿总资产、总销售额突破 50 个亿（截至 2003 年 8 月）的大企业。集团旗下的最大产品——电能表的年生产能力达 2500 万台，位居全球第一。吴方亮曾经放言，有此后盾，奥克斯足以抗衡空调业的任何风浪。
李晓龙对记者说，奥克斯的成本优势主要体现在以下几个方面。
90% 的零部件自己生产，而同类企业一般不超过 50% ，相当一部分企业甚至是绝大部分零部件来自外部采购，自己仅是进行简单发组装。技术和成本，无疑是制造企业竞争力核心的两个部分。对于空调行业而言，技术的趋同性使得成本控制在竞争中的意义更加突出。构成空调的主要配件共有 60 余种，只要每种成本通过自制比外购低 1 元，就是 60 余元，如果产量达到 200 万套，就是 1.2 亿元，当然实际数字还远不仅此。奥克斯一位高层主管曾经说过：“奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多！”他举了空调四大件之一冷凝器和蒸发器的例子：从 2000 年初自建二器分厂以来，这种关键元器件的成本就下降至原来外购时的 3/5 左右，而且质量还更好。“元器件成本在空调总成本中是个‘大头’，占 80% 以上的比重。我们 90% 以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。”
灵活的民营企业机制、年轻的企业架构是奥克斯成本优势的第二个原因。吴方亮说：“传统老企业除了设备陈旧外，还输在企业包袱沉重。以 1.5 匹机为例，我们的成本就要比他们便宜 200 元左右”。李晓龙进一步补充说，奥克斯因为是新办的企业，没有下岗职工，没有离退休人员，没有任何负担。而国营企业中有学校、有下岗、离退休职工，企业包袱负担重，经营成本自然就高于奥克斯。
奥克斯成本的降低，还得益于它借鉴了美国零售巨头沃尔玛的天天平价模式—国际大采购。在奥克斯，加工蒸发器和冷凝器的二器自动生产设备是来自日本的；保证镀层 10 年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进自德国的；制造空调塑壳的 ABS 粉料是来自韩国的，机身上的所有接插件是购自美国的。这些设备和原料共有的特点是，品质在全球范围内相对较好，价格相对最低。
中国加入 WTO 后，随着关税的降低，通过国际化采购，奥克斯得以用更低的代价，获得更多的全球资源。这就是价格战的资本。
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