中国惠普：双线出击

　　朴实文化

　　三个部门都在不同程度地进行转型已经取得初步成绩的情况下，接下来的问题就是，如何保持公司内部的协调和一致性，以及如何让员工跟得上这种变化。

　　这些问题对符标榜来说尤其重要。作为中国区的最高负责人和TSG集团的领导，他不仅要面对中国市场的整体性的问题，而且还要负责和总部的良好沟通，毕竟中国市场也是CEO马克·赫德最为关心的市场之一。因此在很多情况下，符标榜要“扮演一个更高的角色”去完成任务。比如在“未来之城”战略计划中，拿到政府部门的单后，符标榜就要去不断和内部沟通，以便更多的业务单元能参与进来。而PSG在重庆将要建设的工厂，符标榜也会出面协调。

　　而对业务部门的管理层来说，他们现在的有利条件是，总部把大多数权力都下放到一线，PSG、IPG都可以针对中国市场来做研发和销售、服务的决策，而不用往上汇报，“在执行层面上极大地提升了效率”，张永利称。

　　因此在这种情况下，做好内部培训就显得相当重要。在IPG内部，以前销售人员的最大任务就是卖出最好的价格、卖出更多的产品，而现在不仅如此，还要变成打印服务咨询人员，给客户提供他们本身打印环境的意见，所以集团内部有很多培训让一线的销售人员更好地了解用户具体应用情况，让他们有新的转变。包括柯玉璋本人在内，都不断参加这种培训。同样，在PSG内部，除了让销售人员更加深入三线市场，而且也不断提供各种新的学习方法，以便观察在一些细分领域的新趋势。

　　而在另一个层面，作为公司内部的创新动力部门，也在不断协调各个业务部门，以便为未来的市场打好基础。当惠普实验室新主管班纳吉(Prith Banerjee)两年前上任之后，带给所有实验室工程师们的讯息是：技术研究要与市场接轨，实验室的职责是为公司找寻市场前景不低于10亿美元的大项目。

　　一个叫做“指导委员会”的虚拟部门就在扮演着平衡木的角色。一定有跟项目相关的实验室人员、学术和科学领域的专家、各个业务部门员工三部分人员组成委员会，专门找寻创新技术与市场缺口之间的衔接点，并审批哪些技术是长期研究项目，哪些则可以迅速转化为产品。这样的指导委员会一共有四个，分别对应惠普不同的四个业务部门，多则20多人，少则10多人。“这三方面的人会从技术进程、趋势、市场等各自不同角度来看问题，我们半年开一次会，平时分散在公司内部各个部门。”惠普中国研究院院长刘伟博士告诉《环球企业家》。

　　比如惠普的打印业务，打印只是印刷市场的1/10，实验室人员通过一些核心技术的研究，能够让数字打印技术和传统印刷技术结合，用打印技术满足印刷市场，原来10%的市场份额就有可能翻倍。这种当合力集中于市场需求的时候，新业务形式就会被发掘，市场界限才有可能被重塑。

　　这意味着在全球最大的IT公司内部，一种更为朴实的文化在悄悄地流行，即不再过分强调太过超前的远景和计划，更加注重实际的操作和由之带来的效益。事实上包括符标榜、柯玉璋和张永利在内的中国市场高管，无不是这种风格，而公司的CEO马克·赫德，在这三个人来看，同样如此，“跟竞争对手相比怎么样，他不太关注宏观大的想法，他更关注简单的想法理念执行的如何。”柯玉璋说。毫无疑问，这给未来的惠普带来的将是一次新的再造。

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