中国惠普：双线出击

　　服务雏形

　　现在离惠普收购EDS已经过去一年多，尽管质疑者的声音从来没有停止过，但是在惠普内部，这起收购还是被广泛认可。最直接的例子是，由EDS带来的多个5至7年的服务合同，使得惠普在经济危机中大大抵消了硬件销售不稳定的影响。“要知道，服务市场是个500亿美元的大蛋糕，惠普的IT服务生意一下子扩充了数倍。”EDS中国区总经理蔡雅瑞对《环球企业家》说。在蔡雅瑞的眼中，北美和欧洲的服务市场已经走向成熟，而亚洲市场正在高速增长，这正是机会所在。

　　然而，摆在惠普面前的现实问题是，如同任何一项收购整合所面临的挑战一样，EDS作为一家纯粹的服务公司，与惠普的公司文化有一定的差异。如何将两者更好地进行融合?

　　在EDS与TSG集团旗下企业服务部门合并之初，双方都在苦恼如何把EDS长期而缓慢渗透的客户关系与惠普原先基于产品销售而建立的客户资源更好地对接。在惠普亦有过职业生涯的蔡雅瑞看来，EDS技术人员为导向的文化更像早期业务简单时期的惠普，然而现今的惠普局面远要复杂得多。

　　此外在行事风格上，两家公司也不尽相同。比如惠普讲究一次性买卖，和客户签订一到两年的合同较多，而EDS则侧重长期性的，平常的合同年限都有5至7年。这就需要两者做更多的互相磨合，以适应新的业务需求。

　　而符标榜的解决方案是，自上而下地推行“以客户为共同目标”的政策，原惠普服务部门要保持依托产品带来的客户，而在行事方式上，更侧重EDS长期深耕的做法。

　　这不是一件信手拈来的事情，与以往硬件销售经验大相径庭的是：有了好的产品和技术，却有可能因为客户对服务流程和需求呈现的不满意而丢掉单子。在这种时候，应客户需求不断修正技术和产品应用往往比把产品兜售出去更为关键。“惠普曾经在服务领域因为急于贩卖解决方案中的技术亮点而丢失过单子。”一位惠普内部员工告诉《环球企业家》。而这种情况不太会在EDS发生，为了争取长达三五年的外包合同，EDS会花很长时间来建立深厚的客户关系。

　　“迄今为止EDS仍然保持一定的相对独立性和自有体系，只是需要向上级部门TSG集团汇报。”EDS中国区高级客户总监黄薇告诉《环球企业家》，“倘若双方要做到完全融合，不光是在手续上和劳动关系上，而是整个文化的融合，这还是要有一个缓慢的阶段。”或许是有了之前收购康柏的经验，惠普花了一年时间基本完成与EDS的内部整合，原EDS员工在经历了头几个月的动荡之后，保持了人员稳定。

　　事实上，惠普为融合所做的一切努力均是为其开拓服务业务扫清前期障碍做准备。EDS原本在武汉投资的全球服务中心，为其全球客户和中国本地客户提供资讯外包服务，现今这些客户通通转到惠普门下。而在整体的组织结构上，惠普服务原来的三部分业务：外包、咨询与集成、技术服务，都已经和EDS进行了组合。

　　另一个较大的改观是，原本并不强势于政府工程的惠普在收购EDS之后专门为中国城市制定了“未来之城”战略计划。整合之后的TSG服务部门希望利用IT技术为中国的城市提供面向城市发展的整体解决方案，以此来挖掘地方政府的IT服务生意并帮助地方政府积极培养外包服务人才，发展外包服务产业。目前，TSG集团已经与无锡、苏州、重庆等政府签署合作协议，将为这些城市定制包括交通、城市规划、资源供给网络等全面的IT解决方案。这与IBM在全球范畴推广的“智慧城市”IT服务策略以及戴尔跟大连市政府签署的信息外包服务业务有异曲同工之处。

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