中国服装业研究：出路模式创新（李宁）

　　1、公司治理结构的调整

　　体育用品行业有一个共识，那就是，公司治理结构的改变是李宁公司后来十年得以良性发展的根本保证，如果没有当初李宁在内部治理结构上的选择，绝不会有李宁公司2008年的辉煌。
　　李宁公司在1997年以前，基本上还是一个家族企业，这个家族内部包括李宁的亲人和队友。1997年，李宁确定了公司进入现代化管理和股份制改造的方向，李宁把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，同时，李宁的亲人和队友全部从管理位置上退下来，李宁公司完成了治理结构的转变，开始真正走上了职业经理人治理的道路。

　　2001年，张志勇接任李宁公司CEO，进一步理顺了李宁公司的治理结构，促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。

　　来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用，从宝洁到李宁公司做副总经理的伍贤勇，这样一些高层职业经理人的加入，很快地使李宁公司换了一幅面貌。在公司治理结构上，许多民营企业很难跨越过去的坎，李宁公司通过几年的努力，就这样顺利的跨越了。 
　　2001年，李宁公司聘请新华信管理咨询公司协助其做整个人力资源系统的建立与提升工作，帮助李宁公司建立系统的职位体系、绩效考核体系、薪酬体系以及业务流程体系。 正是因为李宁公司解决了内部治理结构问题，并引入管理咨询公司建立绩效考核制度，从而建立了内部有序的管理机制，李宁公司成为体育用品行业管理最为体系化，最为优秀的公司。可以说，李宁公司在企业内功建设上，可谓是不遗余力，而正是这样的不遗余力，才让李宁公司抓住了21世纪前几年体育用品行业大发展的机遇，每年保持30％以上的增长率，并一直保持行业第一的位置。

　　2、战略方向和品牌定位的调整

　　1997年——2001年，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板，销售额一直不能突破10亿元。探求其中的原因，主要是因为公司战略的不明确造成业务策略的模糊、发展中没有战略方向感，品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱。。。。。。这一切，都归于李宁公司没有战略规划。李宁公司缺乏战略方向，仅仅从李宁品牌十几年来的广告语的不断变迁这一现象上，就能窥其端倪。从1990年到2002年前的12年中，李宁的广告语频频更换，达到8次之多。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。可见，品牌没有一个清晰的定位，战略没有一个清晰的方向，这是导致那几年李宁一直无法突破的根本原因。

　　2002年，李宁公司聘请国际知名的IBM咨询部进行战略、品牌定位等涉及企业未来发展方向等重大经营内容的咨询，提出符合新时期需要的品牌战略、公司发展战略。而IBM和李奥贝纳的进入，则帮助李宁公司找到了大方向。

　　IBM提出的核心问题是“李宁究竟想成为什么样的公司？”IBM帮助李宁公司重新确立自己的战略方向，李宁的愿景被定义为“致力于专业体育用品的创造”、以及“在两个以上主流运动项目领域处于全球强势地位”等。总之，“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。

　　在产品研发上，李宁逐步从此前涉足的一些多元化领域退出，产品线收缩于运动休闲及专业运动领域。在专业运动研发领域，李宁不断投入重金。2002年与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等一些企业进行多种形式合作；2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2004年10月份，与DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。并与香港中文大学人体运动科学系合作，对运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。并在之后推出了“金铁”系列专业足球鞋。

　　2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品。；2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。

　　在专业领域的突破、扩张，使李宁迅速与纠缠其后的一系列国产二线品牌拉开了距离。品牌定位上，李宁与李奥贝纳合作，推出了“一切皆有可能”的品牌理念，以体育激发人们突破的渴望和力量！让运动改变生活，追求更高境界的突破。这样的体育运动精神很快征服了消费者。在渠道方面，李宁展开了渠道变革，改变了十几年来一直沿袭的批发商渠道，而改为专卖店策略。到2005年6月底，李宁在全国已经拥有3012间特许零售门店，在北京、上海等11个城市直接拥有近400家专卖店。到2008年，李宁品牌的专卖店已经达到6245家，主要集中二、三线大城市及内地经济增长迅速区域，市场份额达到20％。

　　3、供应链系统的建设

　　每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。面对数千个专卖店，为了持续优化供应链，改善库存；优化采购体系，提升采购效率，节省成本和费用；并提高物流效率；李宁公司特别注重形成完善的内部运营系统和供应链管理。李宁公司在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

　　1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2003年11月，在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统。

　　通过SAP项目的实施，公司所有的关键业务已经完全系统化了。自此，李宁公司不断在信息化方面加大投入，并为其日后的信息化分析与快速、准确决策提供了强有力的科学依据。

　　2005年，李宁公司开始着手进行供应链的重新定位，以期建立更为完善的供应链管理体系。李宁公司的目标是建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。比较通俗地讲就是“量出为入、因需而动”。在这条“市场敏感性的供应链”中，李宁需要整合的是：纱厂、布厂、成衣加工厂、物流商、经销商、分销商……简言之，轻资产运作。

　　自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。

　　李宁公司通过提高经销商订货的精度，力求做到按需生产；李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，李宁先后在广州、北京、上海和武汉建立了四个配送中心，产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。

　　供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。在2003年时，李宁公司的平均库存天数为160余天，而当时的耐克的平均库存天为80天左右。改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，供应链的效率大为改观，这也成为李宁公司的高毛利率一个有力的支撑因素。

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