二、李宁运动服

　　李宁，一个中国人耳熟能详的名字；李宁牌运动服，一个中国人家喻户晓的运动服品牌；2008年，体操王子在奥运会上“飞天逐火”，更是将李宁和李宁牌运动服推向了辉煌的最顶端。一个从106块金牌到110亿身价的经营神话，开始引起更多中国人的关注。
　　李宁运动服是怎么成功的呢？它在发展过程中，又是抓住了怎样的机会，经历了怎样的转型，才取得今日的辉煌呢？

　　（一）、90年代前期，在没有对手的市场上狂奔

　　营销大师杰克.特劳特在《22条商规》中说：“最好的竞争就是没有竞争。没有敌人就意味着机会，机会就意味着财富！”

　　身处没有对手的市场，是幸福的。李宁运动服，从它诞生的那一刻起，所面对的市场环境，其竞争压力是非常小的，正是因为这种缺乏竞争的市场环境和机会，以及凭借李宁个人在中国的知名度，使得李宁牌运动服在90年代初的几年顺风顺水，迅速做大。
　　中国的体育用品产业，运动服在80年代流行的是天津梅花牌运动服，当时奥运会上中国运动员穿的就是梅花运动服；运动鞋呢，70年代和80年代，流行的都是回力运动鞋。

　　但是，真正意义上的中国民营体育用品产业的起始点，则是80年代后期。1986年，篮球运动员出身的黎伟权先生创立了“康威”品牌，康威是中国第一家真正市场意义上的民营运动服装品牌。
　　随着改革开放的深入，生活水平的提高，健康意识的增强以及亚运会的成功等诸多因素，使中国人的运动意识被开发了出来。80年代，运动服装在一部分人中开始流行，街上的一些孩子也开始爱上穿运动服。 

　　康威创立的头几年，中国体育用品市场上基本是“独此一家，别无分店”，中国体育用品市场一直是一个需大于供的市场，整个市场上基本没有竞争存在。康威品牌也在80年代末90年代初的那几年，做得风生水起、独霸天下。这种局面的改变，直到1990年李宁牌运动服的诞生。

　　1988年，汉城奥运会上，李宁屡屡失手，惨败而归。随后，李宁加入了健力宝集团。1990年，李宁有限公司在广东三水起步，这家由三方共同投资的健力宝运动服装公司挂牌成立，主要从事“李宁牌”运动服装的生产经营，李宁出任总经理。

　　李宁运动服诞生的第一炮，就是赞助1990年北京亚运会。1990年，李宁低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。1990年8月,在青藏高原,李宁作为运动员代表,身穿雪白的李宁牌运动服,参加了圣火传递活动。这次成功的策划让“李宁”和“健力宝”两个品牌受到了广泛的关注。

　　据报道，约2亿人直接参与亚运圣火的传递过程，25亿中外观众从媒体获知“健力宝”和“李宁”。李宁借势亚运会，一夜之间走红中国、横空出世，其风头也迅速盖过康威。亚运会闭幕不久，刚刚成立的“李宁就收到了1 500万元的订单。”

　　尝到体育赞助一炮走红的甜头后，李宁运动服即连续多年展开了体育赞助活动，不遗余力赞助各种赛事。

　　1992年巴塞罗那奥运会,“李宁”成为中国体育代表团专用领奖装备的提供商,从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史,这是“李宁”首次走向世界。

　　1996年、2000年、2004年的每一届奥运会，“李宁”都是中国奥运代表团赞助商。2001年之后，李宁公司曾经赞助过中国体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等12支单项运动队。

　　我们知道，体育用品产业中的资源包括终端顾客资源、渠道资源、体育资源，也包括供应链资源、人力资源、资本资源以及最终的行业利润等。而李宁自其诞生的那一刻起，依靠李宁个人的知名度积累，迅速占领了顾客资源和体育资源，以后，又在渠道资源和人力资源、资本资源等方面，占据先机。

　　首先，李宁在整个90年代，依靠其个人的魅力，硬是靠着赞助体育赛事将“李宁”牌带入了消费者内心深处。其次，20世纪90年代，中国人在开放的年代发奋图强，不仅想从世界进步的喧嚣中寻求激励，而且希望从民族的情感中获得源泉。伴随这种社会的潮流，国内刮起了民族品牌和爱国主义思潮的旋风。

　　在90年代的消费者心目中，“李宁”决不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”，他是奥运英雄，代表着爱国和民族精神，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。

　　当时，李宁牌的成功，核心原因在于李宁打出了一张 “民族牌”。消费者觉得，穿“李宁牌”就代表着爱国和民族精神。

　　在90年代的头几年，由于那时期宽广的市场机会，决定了李宁对康威实际造成不了太大的威胁，这两个品牌有广阔的市场空间游弋，远远还没有到正面竞争的时候。直到后来，康威的经营风格过于保守，而在康威保守的同时，李宁却大刀阔斧地前进，除了在体育赞助方面不遗余力地提升品牌知名度外，李宁还在渠道扩张方面，赶在了康威的前面，并逐渐拉开了与康威的距离。

　　在渠道方面，李宁公司进行了大力扩张和投入。1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系，同时，李宁公司打造了当时中国最大的体育用品分销网络。1995年，在天津召开的第三届中国体育用品博览会上，约500家企业参展，李宁占据了其中25％的展馆面积，并获得4.5亿元订单，占博览会总成交额的一半。

 
　　正是因为在品牌和渠道方面的投入，加上当时中国体育用品行业品类机会的巨大，李宁抓住了品类爆发的时机，迅速取得了成功。1993年到1996年，李宁公司创造了第一次辉煌，公司营业额每年以100％的比例增长。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1996年更创下了6.7亿的历史纪录。

　　（二）、战略调整之后的辉煌

　　1997年以后，由于亚洲金融危机、多元化“泥潭”、组织机构臃肿的大企业病等诸多原因，李宁公司进入调整期。这些摆在眼前的事实也证明，李宁虽然取得了一定的成功，但仍是一家停留于“机会导向”的企业，最根本的原因就是因为战略的缺位。 此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右，市场地位逐年下降。

　　在这个过程中，中国运动鞋服行业却发生了天翻地覆的变化。

　　首先，随着消费需求的不断增大，市场竞争从最初的整体竞争，演变成运动服饰、运动鞋、运动器材、户外运动装备等多元化的竞争；随后，又有了进一步的产品细分，如运动服细分为专业运动服、运动休闲服装，甚至进一步分割为背心、卫衣、单裤等；运动鞋则分为篮球鞋、足球鞋、跑鞋……这其中，一些品牌通过细分取得了成功，比如，安踏在运动鞋方面取得了巨大的成功；匹克在篮球鞋方面、特步在运动休闲方面、KAPPA在时尚运动方面，都取得了细分品类的成功。

　　其次，以安踏为首的晋江体育用品军团迅速崛起，占据半壁江山。1999年，名不见经传的福建晋江品牌安踏大胆突破，以80万元的身价聘请乒乓球世界冠军孔令辉担任安踏的品牌代言人，并以一句“我选择，我喜欢”的广告语而名声大躁；随后， 361度、鸿星尔克、特步等二线品牌纷纷效仿，拿出巨资在中央电视台五套大打广告，中央五套甚至被戏称为“福建晋江频道” ，福建晋江依靠这种产业集群经济，形成区域性规模优势和持久竞争力，并快速集体崛起。

　　第三，随着运动鞋服行业的多元化与产品品类的细分，体育用品行业的渠道模式也发生了改变。由最初的批发网络、商场专柜发展到连锁专卖店为主；至1998年底，安踏就已在全国各大中城市建立了2000多个专营点。

　　第四，进入90年代后期，新兴的中产阶级追求一种西化的生活方式，社会消费开始升级，体育运动的精神、自由和个性的品牌内涵，开始对消费者产生真正的吸引力，李宁以前的那种“民族牌”对消费的号召力逐渐削弱，当此时，李宁品牌的重新塑造开始提上议事日程。

　　在这样的内忧外患的情况下，李宁公司从以下三个方面采取了改革和调整，并一举取得了成功，创造了李宁公司第二次的辉煌。
　　2001年，李宁公司营业额为7.3亿元人民币，纯利为4960万元人民币；2002年李宁销售额突破9亿5千万；2003年突破12亿；2004年更是突破了18亿；并且在那一年成为第一家在海外上市的中国体育用品公司；2008年，随着李宁在奥运会上的飞天逐火，当年营业额达到了66.9亿元人民币，纯利升至7.21亿元，李宁公司进入了有史以来最为辉煌的时刻。

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　　1、公司治理结构的调整

　　体育用品行业有一个共识，那就是，公司治理结构的改变是李宁公司后来十年得以良性发展的根本保证，如果没有当初李宁在内部治理结构上的选择，绝不会有李宁公司2008年的辉煌。
　　李宁公司在1997年以前，基本上还是一个家族企业，这个家族内部包括李宁的亲人和队友。1997年，李宁确定了公司进入现代化管理和股份制改造的方向，李宁把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，同时，李宁的亲人和队友全部从管理位置上退下来，李宁公司完成了治理结构的转变，开始真正走上了职业经理人治理的道路。

　　2001年，张志勇接任李宁公司CEO，进一步理顺了李宁公司的治理结构，促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。

　　来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用，从宝洁到李宁公司做副总经理的伍贤勇，这样一些高层职业经理人的加入，很快地使李宁公司换了一幅面貌。在公司治理结构上，许多民营企业很难跨越过去的坎，李宁公司通过几年的努力，就这样顺利的跨越了。 
　　2001年，李宁公司聘请新华信管理咨询公司协助其做整个人力资源系统的建立与提升工作，帮助李宁公司建立系统的职位体系、绩效考核体系、薪酬体系以及业务流程体系。 正是因为李宁公司解决了内部治理结构问题，并引入管理咨询公司建立绩效考核制度，从而建立了内部有序的管理机制，李宁公司成为体育用品行业管理最为体系化，最为优秀的公司。可以说，李宁公司在企业内功建设上，可谓是不遗余力，而正是这样的不遗余力，才让李宁公司抓住了21世纪前几年体育用品行业大发展的机遇，每年保持30％以上的增长率，并一直保持行业第一的位置。

　　2、战略方向和品牌定位的调整

　　1997年——2001年，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板，销售额一直不能突破10亿元。探求其中的原因，主要是因为公司战略的不明确造成业务策略的模糊、发展中没有战略方向感，品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱。。。。。。这一切，都归于李宁公司没有战略规划。李宁公司缺乏战略方向，仅仅从李宁品牌十几年来的广告语的不断变迁这一现象上，就能窥其端倪。从1990年到2002年前的12年中，李宁的广告语频频更换，达到8次之多。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。可见，品牌没有一个清晰的定位，战略没有一个清晰的方向，这是导致那几年李宁一直无法突破的根本原因。

　　2002年，李宁公司聘请国际知名的IBM咨询部进行战略、品牌定位等涉及企业未来发展方向等重大经营内容的咨询，提出符合新时期需要的品牌战略、公司发展战略。而IBM和李奥贝纳的进入，则帮助李宁公司找到了大方向。

　　IBM提出的核心问题是“李宁究竟想成为什么样的公司？”IBM帮助李宁公司重新确立自己的战略方向，李宁的愿景被定义为“致力于专业体育用品的创造”、以及“在两个以上主流运动项目领域处于全球强势地位”等。总之，“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。

　　在产品研发上，李宁逐步从此前涉足的一些多元化领域退出，产品线收缩于运动休闲及专业运动领域。在专业运动研发领域，李宁不断投入重金。2002年与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等一些企业进行多种形式合作；2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2004年10月份，与DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。并与香港中文大学人体运动科学系合作，对运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。并在之后推出了“金铁”系列专业足球鞋。

　　2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品。；2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。

　　在专业领域的突破、扩张，使李宁迅速与纠缠其后的一系列国产二线品牌拉开了距离。品牌定位上，李宁与李奥贝纳合作，推出了“一切皆有可能”的品牌理念，以体育激发人们突破的渴望和力量！让运动改变生活，追求更高境界的突破。这样的体育运动精神很快征服了消费者。在渠道方面，李宁展开了渠道变革，改变了十几年来一直沿袭的批发商渠道，而改为专卖店策略。到2005年6月底，李宁在全国已经拥有3012间特许零售门店，在北京、上海等11个城市直接拥有近400家专卖店。到2008年，李宁品牌的专卖店已经达到6245家，主要集中二、三线大城市及内地经济增长迅速区域，市场份额达到20％。

　　3、供应链系统的建设

　　每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。面对数千个专卖店，为了持续优化供应链，改善库存；优化采购体系，提升采购效率，节省成本和费用；并提高物流效率；李宁公司特别注重形成完善的内部运营系统和供应链管理。李宁公司在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

　　1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2003年11月，在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统。

　　通过SAP项目的实施，公司所有的关键业务已经完全系统化了。自此，李宁公司不断在信息化方面加大投入，并为其日后的信息化分析与快速、准确决策提供了强有力的科学依据。

　　2005年，李宁公司开始着手进行供应链的重新定位，以期建立更为完善的供应链管理体系。李宁公司的目标是建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。比较通俗地讲就是“量出为入、因需而动”。在这条“市场敏感性的供应链”中，李宁需要整合的是：纱厂、布厂、成衣加工厂、物流商、经销商、分销商……简言之，轻资产运作。

　　自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。

　　李宁公司通过提高经销商订货的精度，力求做到按需生产；李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，李宁先后在广州、北京、上海和武汉建立了四个配送中心，产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。

　　供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。在2003年时，李宁公司的平均库存天数为160余天，而当时的耐克的平均库存天为80天左右。改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，供应链的效率大为改观，这也成为李宁公司的高毛利率一个有力的支撑因素。

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