中国服装业研究：出路在模式创新（一）

　　正是因为抢抓住中国中高档衬衫市场品类的崛起，雅戈尔品牌首先在衬衫品类取得成功。１９９4年，雅戈尔首次被评为全国衬衫十大名牌第一名，摘取了中国十大名牌衬衫的桂冠。

　　随着在衬衫领域的成功，雅戈尔崛起的步伐并没有止步，随后，雅戈尔看准了西服市场。

　　西服作为一种泊来品，是男人身份和地位的像征。80年代初期，一股“西服热”席卷中华大地，穿西服打领带成为一种时尚。80年代中期，西服开始流行并且风靡起来。

　　但是，到了80年代后期，由于当时中国的西服清一色都是“黑炭衬、厚垫肩、羽纱支撑”，款式陈旧、工艺落后，用的面料、里料也都很差，穿起来像僵硬的铠甲。全国的西服销量由此滑入低谷。

　　虽然西服销量下滑，但并不代表西服没有需求。其实，进入90年代后，我国经济快速发展并且保持着较高的增长率，人民群众的生活水平得到了进一步提高，对西服的需求进入了一个新的阶段。中国西服行业发展的黄金季节也随之到来了。从1992年开始，在我国各地大大小小的西服生产企业如雨后春笋般涌现了出来。

　　杉杉，起步于上世纪８０年代末，是一家员工不足３００人，负债３００多万元的地方国营服装厂；1989年，杉杉率先引进德国杜克普设备，生产的第一套新概念西服在上海销售一炮打响，并迅速风靡大江南北，掀起了全中国的西服生产消费浪潮。

　　1989年9月，郑永刚拿着借来的6万块钱到中央电视台投放了中国服装业第一个电视广告———“杉杉西服，不要太潇洒哦”。伴随着这句广告语的流行，杉杉知名度越来越高。知名度的提升，为企业赢得了发展的主动权，包括属于自己的物流体系、营销方式以及定价权。在以广告打造品牌知名度的同时，杉杉也迅速建构了以上海为中心的当时最庞大、最完整的市场销售体系，杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系，这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。从1993年开始，杉杉西服全国市场占有率连续7年第一。
 

　　杉杉西服可以说是抢占了中国西服品类的先机，直到2000年，由于杉杉的销售外包策略和经营战略转型，西服第一的位置才被雅戈尔抢占。

　　1994年，雅戈尔开始大规模引进先进的西服生产设备，开始涉足西服产品领域。雅戈尔从德、意、日等国家引进现代化西服生产线，并导入当时男装设计和生产最好的意大利一家公司的西服样板、工艺等。一年后，具有意大利宽松风格的雅戈尔西服风靡市场，成为国内西服领域的一匹黑马。

　　从2000年起，在最重要的竞争对手杉杉犯下严重错误的时候，雅戈尔西服市场占有率大幅度跃升,跃居市场综合占有率第一位，并持续九年保持第一至今。

　　由此我们知道，品类第一不一定永远第一，当你犯下严重错误的时候，就会给竞争对手制造赶超的机会。杉杉如此，康泰克如此，三鹿同样如此。

　　2、不断强化生产制造的核心优势

　　企业竞争优势的构建和确立是需要核心资源来支撑的，从现实情况来看，雅戈尔最优越的产业竞争优势仍集中在其生产制造能力上。从创建雅戈尔品牌的那一天起，雅戈尔就不断地强化自己在生产制造方面的核心优势，这种优势体现在生产制造的设备、技术和生产规模等方面。可以这样讲，雅戈尔走的是一条“以规模提升品牌、以生产制造资源创造品牌”的道路。

　　在这条以规模提升品牌的道路上，雅戈尔首先在1993年实施的企业股份制改造，可谓是神来之笔。1993年，雅戈尔率先在宁波地区成功实施规范化的股份制改造，青春服装厂与石矸镇工业总公司、盛达发展公司共同发起，以定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司。

　　股份制的实施，极大地调动了生产者、经营者和投资者的积极性，企业由此产生了巨大的凝聚力与爆发力，93年到97年短短几年，雅戈尔销售以每年88％的速度递增，利润以每年95％的速度递增，企业的净资产增长了10多倍。

　　在股份制改造的同时，雅戈尔在生产设备、技术和生产规模方面展开了持续十几年的投资。

　　雅戈尔衬衫面市之初，雅戈尔公司采取切实措施，订立了一系列严格的质量管理制度。例如，在雅戈尔，仅标准化管理条例就制定了88项，质量检查细则1160个，规范操作重点有180个，形成四级质量监督网络和标准化管理体系。产品每月有6次按国际名牌衬衫标准进行评分，达不到99.9分的产品不准出厂。

　　一件小小的衬衫，在流水线上要经过７２道工序，每道工序都不少于４－１２条细则要求，从领头、口袋、袖子、扣眼到门襟里襟，其左右对称皆限定在１－２毫米之内。

　　九十年代初雅戈尔又率先在国内采用了“无浆工艺”， 1994年，雅戈尔从日本引进HP衬衫免熨工艺。1996年首次独家开发了“HP棉免熨衬衫”，填补了国内空白，在国内消费市场掀起一股免熨热潮，并被国家科委、劳动部、国家专利局、国家技术监督局等五部委联合评定为衬衫行业有史以来唯一的国家级新产品。

　　在西服的生产设备投入方面，雅戈尔除了从德、日、意等国引进西服先进生产线之外，此后，为确保西服的选料、裁剪的精度和速度，雅戈尔又相继引进国际一流的全自动预缩定型和CAD系统，建立了当时世界上最先进的西服版样中心。这些设备和技术既确保了西服的精度质量，更使新产品的开发周期从1个月缩短至1周，大大提高了西服在市场上的竞争力。

　　3、从生产制造优势向销售渠道优势的转变

　　拥有了强大的生产制造优势，雅戈尔下一步的战略就是，将强大的生产制造优势向销售渠道优势进行转变，实现由生产品牌向销售品牌的转变，将企业的生产制造优势渐进移植到销售网络上来。

　　从1995年开始，雅戈尔就组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，开始构建雅戈尔的营销网络体系。

　　1995年，李如成就开始将雅戈尔的销售主渠道从商业企业向自营专卖转型，从宁波到浙江，到华东，再到全国，耗资10多亿来购置店铺，满足自己的发展需求，时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，1500多个固定销售点，和将近400家自营专卖店。

　　１９９８年起，雅戈尔在长沙、南京、洛阳等地开了多家大型服饰专卖店。1999年，雅戈尔投入3亿元，在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100余家大型旗舰式专卖店，抢占市场制高点。这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流，单店规模也逐步过渡到200-500平方米。

　　2000年，雅戈尔又提出旗舰专卖店战略：从原来的铺摊子转向提高质量，用三、四年时间把近2000多个网点整合成500个大型专卖店。２０００年，雅戈尔新购了营业用房２５０００平方米，新开自营专卖店９０余家。２００１年，投入巨资在上海南京路开设了一家面积达４８００平方米、堪称中国之最的巨型旗舰专卖店。

　　4、纵向一体化整合产业链

　　雅戈尔认为，中国的服装产业与欧美服装产业具有很大的不同。欧美服饰的消费潮流一直由皇室和贵族引导，这就不可避免的要强调服饰的专有设计概念。中国服装消费还停留在御寒和装饰阶段，对设计要求不高，中国服装企业更适合的战略是依靠强大的生产制造规模来带动品牌的发展，中国市场的现状是，工业生产和商业流通还不能完全分开，有必要一体化经营。

　　李如成判断，当今世界经济的竞争不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，雅戈尔要通过建立自己的工业体系和销售体系，协同发展。

　　在这个思路指引下，雅戈尔把自己不但定位成具有强大生产能力的生产企业，还定位成流通企业，更定位成上、中、下游一体化的产业链整合者。

　　强化中游：1999年，斥资1亿美元兴建集设计、纺织、制衣、销售、贸易、展示、商务等于一体的雅戈尔国际服装城，2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，成为目前世界上规模最大、设备最先进的综合性工业基地。同时，国内首条衬衫吊挂流水线落户服装城，这一系统功能大大提高了管理水平，并使生产效率提高３０％—４０％。国际服装城拥有年产衬衫１０００万件、西服２００万套、休闲服和西裤2000万件的生产能力，由此，拉大了与竞争对手的差距。

　　2004年，雅戈尔在重庆南岸茶园新区投资5亿元兴建雅戈尔西部生产基地，进一步细分市场。

　　控制上游：李如成认为，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。在西服的产品竞争中，面料是决定性因素。事实上，目前中国服装企业每年要进口价值50亿美元的面料，面料的自给率仅为40％，其中，雅戈尔每年服装面料的采购额就达5亿多元。许多高档面料，目前国内企业还生产不了，不得不依赖进口。雅戈尔如果能在面料方面赶超世界水平，提高自主创新能力，就能有效地拉长产业链，拓展新的发展空间，提升企业综合竞争力。

　　2002年，占地500亩，总投资达1亿美元的雅戈尔纺织城破土动工，纺织城的建成，将通过自产科技性、功能化的高档面料来提升雅戈尔产品的面料品质，形成纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的构架，同时，雅戈尔色织、针织、毛纺等项目相继投产，标志着纺织服装板块纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架基本形成，为雅戈尔的未来发展营造了新的平台。
 

　　自2004年以来，雅戈尔集团将品牌服装进一步延伸至棉花种植、纺织等服装上游产业。随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务——香港新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际经营管理能力以及遍布美国的分销网络，形成了全球最大的纺织服装产业链之一。

　　掌控下游：从1995年到1999年底，雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿以上的资金。特别是雅戈尔自有的400家专卖店和杭州、上海等地的超大型旗舰店，使雅戈尔将销售渠道牢牢地掌握在自己手中，保证了纵向一体化服装产业链下游环节的控制。

　　当别人都在减肥的时候，雅戈尔却在增肥。通过上中下游资源的整合，雅戈尔拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，通过控制产业链，获得了在衬衫和西服这两个服装品类的绝对竞争优势。 

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