“洋化运动”踏空，TCL、海尔回归“全华班”

　　“1+1+N”模式失败

　　海尔集团高管的“洋化运动”也在争议声中消弭。2008年底，海尔外聘惠普系专家陈广乾的离职，则宣告了海尔集团打造的“1+1+N”高管管理模式的失败。

　　早在2006年初，海尔集团宣布将从国际化战略阶段进入全球化品牌战略阶段。此后两年，海尔集团业绩停滞不前。这让海尔集团CEO张瑞敏认识到，本土化高管团队已经不再适应海尔国际化的要求。

　　海尔集团内部人士告诉记者，“2007年张首席第一次在内部会议上提出，要大规模引进外脑。此前他一直在反思过去的管理战略。他意识到靠原有的团队很难推进新一轮的流程创新，借助外来力量完成改革是可能的。”

　　也许看到了TCL、联想等大规模引进国外团队后出现的问题，张瑞敏创造性的提出了“1＋1＋N”模式。第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔原来的管理者；“N”代表团队。

　　对于这一模式，张瑞敏曾表示，“1+1+N”到最后必须是融合的，因为其成本肯定很大，到底能否成功还很难说。

　　事态的发展证明了张瑞敏的担心，该模式出台后，一批“外脑”高管开始成为张瑞敏的座上宾。IBM亚太区前副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等都先后来到青岛。

　　帕勒咨询机构资深董事罗清启告诉记者，海尔的这种用人方式可以说是颠覆性的。海尔过去都是自己培养人才，跟张瑞敏打拼了十几年的核心管理团队（主要是山东籍）一贯以稳定著称。这意味着外来团队要立足的难度很大。

　　原海尔集团IT事业部部长梁旭与陈广乾的融合，曾被认为是“1+1+N”模式的一个成功案例。2008年下半年，这两位海尔“流程再造”的实际操盘者相继离开，预示了海尔模式的失败。

　　一位离开海尔的海归高管告诉记者，“海尔集团原有的企业文化实际上是排外的，而且是论资排辈的，我们这些外聘高管提出的意见根本得不到重视，来自其他国内同行的高管也同样被排斥，海尔现在要改掉的不仅是流程，更是沉淀了20多年的企业文化。”

　　对于本报记者的问题，海尔集团新闻发言人张铁燕告诉记者，“海尔用人(海内外人才)的目的是为用户创造价值；持续的海内外人才交流会给企业带来有益的信息。”

　　中国家电的“越洋”难题

　　中国家电企业的成功，过去主要缘于在占据了庞大的国内市场的同时，对海外市场的进攻则以最为简单的OEM业务为主。由于本土高管最了解中国市场，这具有优势。中国加入WTO后，中国企业都认识到走出去的重要性，并进行跨国扩张，于是熟悉国际市场的国际化人才成为家电企业最为短缺的资源。

　　当TCL、海尔等国内家电巨头开始根据业务需要引进部分海归或国外职业经理人，担任重要的管理工作后，这些“洋和尚”、“海归”的效果并不好，并引起了本土高管的抵制。

　　以TCL集团为例，在2003年底决定收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务前，李东生先后引进了童雪松、阎飞、陈武、刘飞、郭爱平等一批海归人才，然而TCL集团整体国际化人才的储备不足，以及原有企业文化的局限，虽有海归人才的助阵，TCL集团两大跨国并购以失败告终。

　　TCL集团内部人士告诉记者，“在引进这部分人才后，TCL集团的核心团队由胡秋生、赵忠尧、史万文、杨伟强、万明坚等一批在TCL工作了十几年的，年龄都处于黄金年龄段的本土高管组成。这些高管长期控制的业务形成了诸侯文化，这种文化对新进入的海外高管是无法容忍的。”

　　消息人士告诉记者，万明坚与海归刘飞当时的关系已经水火不融。在TCL多媒体每次内部会议上，新进入的海归人才没有足够的话语权，当时负责各部门协调的TCL多媒体COO史万文一直处于极端尴尬的境地，最终只能转投TCL集团物流事业群。

　　李东生告诉记者，“2000年前TCL主要的海外市场是以越南为代表的东南亚市场，最初我们在越南也只能依靠有经验的香港人，但没有责任心的香港团队带给我一份极为糟糕的成绩单，而名不见经传的本土高管易春雨则扭转了越南业务亏损,这也让TCL内部对外来团队不信任。”

　　海尔面临的局面更加严重，2008年海尔洗衣机事业部曾与GE、德国的梅塞德斯—奔驰公司进行了精益化管理的合作项目。据梅塞德斯—奔驰方面的专家介绍，当时双方组成了11名高管组成的团队，但是很快来自梅塞德斯的9位高管很快被全部换掉，双方的合作最终不了了之。

　　“我们这次外聘高管的意见根本得不到重视，海尔的本土高管采取的是非暴力不合作策略。”这位梅塞德斯的专家如是表示。

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