王振滔：危机是我的加速器

    2008年3月，奥康在广东东莞举行“泛珠三角区域大型招商洽谈会”，这次招商会被王振滔诠释为“奥康营销模式变革的开始”。

    他概括了两个模式：“1+N”模式和“零风险”代理模式。“1+N”即“1”代表名品空间或单品牌旗舰店，“N”代表多店和数量优势：“零风险”则是采取“保底提成+业务提成”的方式让代理商不承担任何风险。代理商主要负责店面租赁、维护当地公共关系，其余的均由企业负责完成和费用承担。

   “用沃尔玛的模式开鞋类专卖店，产品丰富，单位成本低，可选择余地大，资金回笼也快，可以最大限度压缩产品流通环节，容易打造成品牌流水线。”王振滔说。10年前，当别的同行还在走商场、批发时，他率先建立了全国性连锁专卖店：10年后，当连锁专卖零售终端的利润空间也被你番唱罢我登场的价格战、促销战、广告战积压得越来越小时。他转而求向新的“鞋业商城”模式。

    销售是王振滔的强项。

    奥康分布全国的3000多家销售终端，都有信息系统介入。每天下午5点钟，坐在奥康总部大楼里的王振滔，就可知道每一个终端一天的销售情况。误差不会超过2％。这让他可以比别人提前半步捕捉到市场的流行。而这半步，在他看来，“刚好”。

    意大利早晨发布的新款，他在中午便能获悉。但王振滔说奥康现在已经过了模仿别人的时期，他要“返璞归真”。根据奥康自己的风格做鞋。今时今日他的希望，是今天奥康的鞋出来，明天哪个店里就能看到差不多的东西。“从仿别人变成跟我仿”。

    重视连锁销售终端，并不意味着王振滔忽略其他形式。面对今年异常严峻的形势，精明的他不会放过任何一个可以赚钱的机会。他要求在保证专卖店单店利润的前提下，奥康大规模进驻商场。商场有两种形式：全国各地大卖场和网上商城。

    于2008年正式上线的奥康网络商城，有3000多家终端专卖店解除消费者调换产品的后顾之忧作后盾，被王振滔形容为“很不错”，估计一年销售额在400万左右，相当于一个效益好的专卖店一年的销售额。但因为网络购物能最大限度降低渠道成本，其利润是实体店的至少3倍。

    适度多元化
                  　　
    如今，奥康是全国最大的民营制鞋企业。除了做鞋，商业地产、生物疫苗是王振滔口中“三大板块”的另外两部分。

    他做商业地产跟别人建好房子卖掉的方式不同，主调是”经营“。2006年，由奥康投资2亿元兴建的湖北黄冈奥康步行街开街，开街一年后，进驻商家300多，知名品牌2(30多个。这条街的成功给了王振滔启发。他决定在全国范围内打造100条步行街。

    2006年，国家药检部门向民间资本开放，王振滔在成都创办生物制药公司。这是他实现由劳动密集型产业向高效科技型产业转变部署的重要步骤。他把生物疫苗称为“奥康的未来”，说自己3年前抓住了战机。目前两种核心产品已获临床试验。

    当很多人恰恰因为多元化经营在危机中吃尽苦头时，多元化经营却成了王振滔得以在危机中游刃有余的重要前提。而他在多元化中游刃有余的心得就一个字：度。

   “多元化经营，要抓住时机。比如现在可以把商业地产缓一缓。前两天温州有个项目找我，我说不要。现在要把自己的主业做大，等经济好了，可以再去做地产。把握一个度。”

   “现在这个时候做多元化肯定是错误的。多元化一定要在赢利的基础上。奥康如果在5年前推出商务时尚概念，肯定是失败的，因为还没到时候。要先把鞋子做好，然后再提领导潮流。”

    他向记者强调，鞋子是奥康的主业，不管其他行业做得多大，都是为了“反哺鞋子”。任何时候，“鞋子是不能丢的”。

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