王振滔：危机是我的加速器

    2008年7月，温州鞋革协会曾向政府部门书面预警：随着生产成本骤增，已有1000多家企业外迁。

    早在5年前的2003年1月，王振滔投资10亿，在重庆壁山县建设占地2600亩的“西部鞋都”工业园，吸引了100多家配套厂商入驻，产值达45，7亿元。

    移师重庆，被很多业内人士评价为“奥康躲过金融海啸之劫”的重要原因。相较于温州每亩300多万元的“天价”，壁山县每亩工业用地3－4万的价格对企业来说合算得不能再合算。更何况，这里的TA电价每度比温州便宜1毛5，员工工资低两三百，原材料便宜50％。整个算下来，壁山的制鞋成本比温州节省20％。

    对此王振滔的解释是：把企业的部分生产基地搬迁到制造业欠发达的中西部地区，不仅避免了恶性竞争，拓展了市场空间，还降低了工业成本，增强了产品的竞争优势。

   “先当孙子，后当爷爷”
                  　　
    从去年到今年，王振滔完成了奥康的流程梳理。
       
    首先是物流方面，把“复杂的东西简单化，简单的东西流程化”。原来65天的周转周期被大大缩短，产品、资金周转都大大提速，降低了流转成本。其次是生产方面，原来奥康的诸多工厂主要分为两部分：一部分专门做国外的OEM订单，另外一部分做自已品牌的产品，还有一部分自己的产品交给别人做。原来很多人对王振滔这种用自己的工厂做老外的订单、而把自己的产品交给别人生产的做法很不理解。他也不解释，只一笑而过。

    他分析，老外来温州选择代工工厂，一般会找三种：第一种是价格很低、量很大的：第二种是做PU等材质的；第三种是品质精良、不能轻易被代替的。奥康就属第三类。2000年前。国内30％的行业利润是比国际市场10％的利润要高很多，但应收款经常变成呆坏账，而0EM利润稳定，生产淡旺季正好与国内相反，可以平衡生产线。更何况，做OEM可以学老外的流程、管理、运转方式，有利于提升产品质量和管理水平，“通过与狼共舞，变成比狼更强”。

   “不是为了出口而出口，不是为了赚几块钱，而是为了先当孙子、后当爷爷——这是我们OEM的目的”。调侃式的自嘲中，这个温州商人丝毫不掩饰自己的生存哲学。

    去年危机开始时，王振滔刚好完成对奥康管理长达四五年的提升。称奥康“现在生产、管理各方面已经达到他们的水平甚至超过他们”。

    王振滔强调，奥康最强项的两大块，是研发和终端，不是生产。

    他平时到了车间，就是去看鞋。按照消费者的眼光去看而不是按照技术人员的眼光去看。  与国内其他制鞋企业，如百丽、富贵鸟的老板都是做鞋出身不同，王振滔是卖鞋出身。

   “我卖了21年鞋子，至今不知道鞋子怎么做”。

    上世纪80年代，像自己的很多温州老乡一样，王振滔是一个推销员。他先是推销了两年低压电器，然后开始推销温州皮鞋。

    如此经历决定了王振滔的商业思维：先有市场，才有生产。
                  　　
    快半步刚好
                  　　
    2003年，来自美国的米尔顿·科特勒一席话深深触动了王振滔：按照美国的统计，生产环节所占的利润只有15％，品牌占35％，而分销占50％。目前大多数中国企业只管生产，实际只赚取了15％的利润。

    王振滔告诉记者，虽然与国内一般的企业相比，重视品牌、网络的奥康多赚了一点品牌和分销的利润，“但也只是那么一点而已”。他的目标，是要从品牌和分销高达85％的利润中分得更大的蛋糕。

    当整个中国鞋业低成本制造的优势已然不复存在，有专家直言：未来几年，中国鞋业如不顺利转型，将会被市场无情淘汰。

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