张树新说15人辞职事件--我们在资本上犯了大错误

自述:有关事件��
    “我已经预料到这件事”张树新静静地说。��
    下面是她的自述。��
    “私下里,我曾经跟他们说,一个都不要走,留在瀛海 威。”��
    “我是1分钟之内作出辞职决定的。那天的董事会前一 项议程,是为了减轻债务,瀛海威的资本大股东兴发集团 提出债务转股,我表示同意,结果兴发一下子从65%股权 扩至75%。突然之间,我明白了他们的意图,因为2/3的 表决权可决定总裁去留。我已经知道无路可走,1分钟 之内我决定辞职,马上递交辞呈,并在董事会上通过盖章, 下午召开全体管理层会议。他们非常紧张,怕我闹翻,整 个管理层走人,我要求发言,只对瀛海威的管理层说了四 句话:��
    一、这是董事会全体的决定,我自己作为董事也是同意的。��
    二、我们也许是这个行业中犯错误最多的一群人,我们价值不菲。��
    三、我们平时认为自己是最优秀的,但是在市场上,到目前为止我们没有赢,你不要说你是优秀的。��
    四、我很清楚大家职业素质,希望大家留在岗位上安全过渡。��
    当时,真的是非常难,几次我几乎控制不住自己,因为我是率性的人,如果我哽咽了,如果我说不完,肯定双方会翻,但我说完了。资本方根本没想到我会这么说(张树新在采访中吸烟),第二天我去了新疆。��
    在以前我在瀛海威是管理方和资本方的沟通者,缓冲地带,我走了之后,双方矛盾更加直面,因为他们(管理层)是一批心气高傲的电脑人。��
    辞职后,我再没有见过瀛海威管理层的面,但会有些E-Mil往来。��
    这样瀛海威除了4个董事、办公室4个成员被辞退,其余管理人员全部留下来,私下里，我跟他们说:“你们一个都不要走,留在瀛海威”。��
    在15人集体辞职前,他们咨询过我的意见。��
    我告诉他们:“这是你们自己的选择”。说真的,我讨厌人事之争,我最讨厌的就是瀛海威大落俗套。”在E-Mil中我给了他们4条建议:�� 
    一、你们想透了吗?��
    二、你们想到了后路了吗?��
    三、如果你们是想吓唬他们,我告诉你们这没有用!�� 
    四、想透了,相好了,天下之大,可以闯一闯。�� 
    访谈:“我们在资本上犯了个大错误”��
    记者:以你为首的管理层与资本方兴发集团最大的矛盾 是什么?��
    张树新:我们认为应该一直走下去,做中国的网络服务商。而资本方认为,应该利用瀛海威的品牌，去做其它领域的产业。例如网络金融信息服务,他们这些想法和 我们当初刚进入这个行业时的想法差不多,是不可行的, 例如金融信息,你有没有证监会权威?你根本不需要目前瀛海威这样大的网络,我们以往的经验和已有的资源根本用不上。这个矛盾一直存在,在我离开后,现在,他们 决定瀛海威正式转向,那么原有的管理层其实已不需要, 因为维持下去成本比较高,北青报称:“此事是辞者有心, 主管者有意”,有一定道理。��
    记者:你们想继续自己的路,可你们一直在赔钱,投资者有没有理由陪你们一直玩下去。��
    张树新:有人说瀛海威“成也扩股、败也扩股。1996年兴发集团投资瀛海威信息通讯有限公司,注册资金从 800万元发展到8000万元,有了这笔资金,我们迅速占 领市场,在8个城市联网开设分公司,进行了139个国际 商标注册。也带起了无数打不起的老虎,1997年中国电 信投资100个亿开通163、169网。并且实行免费入网, 对我们是巨大的打击,当时一条中继线,我们要向中国电 信交3000元。当时财务进入恶性循环。在这些“巨人” 的竞争下,中国的其它网络服务商很难赚钱。1997年4 月,曾有外国风险投资基金想花5000万美元买瀛海威10%股份,由于国家规定,不许外商直接投资作罢,1997 年10月中策又试图投入,由于东南亚金融危机又泡汤。 瀛海威在中国是横空出世,没有在任何一个资源上生 长。对手是100个亿投入,我们是1个亿。1998年5月 份我们终于和中国电信达成协议,在当地可利用169号 码做平台生意和服务商提供分层收费,为期6年。我们 最重要的障碍被扫除,已经被我们闯了出来，应该说我 们的道路已经出现了盈利希望。1997年我们通过网络拿到了1千万的利润,目前已有6万用户,在中国交费网 络用户(50万)中除了中国电信的12个网(30万),我们 是最大!据统计瀛海威网站浏览率在中国仅次于雅虎与 网，名列第三。同时1997年我们已经意识到自己建网是非常错误的。是农民的意识，瀛海威应该折开几个环 节做成网络＋服务＋电子提供服务商来做。这样才会出 现商机，这时如果被迫转向,对管理者和投资方损失都 会不可估量。��
    记者:我们知道,中国人当中，许多人发财是利用资源优 势,你办过3个公司,第一个天树策划公司是利用你在科 学院的关系的资源优势,为科技型企业包装、筹划;第二 次你拿到了一个BP机频率,利用这个资源办了传呼台发 了财；第三次你为什么没有利用资源?��
    张树新:是这样的。当时我在美国看到Intel网,觉得这 是介于媒体和通讯之间的未来,而这两个领域我都做过, 觉得可以做,的确是有些理想化,没想到这么惨烈,在黑龙江,中国电信入网可免电话费,有的城市,中国电信甚至发展一入网用户倒赔50元。其实产业供应商不应该做服务,就像生产袜子的不应去卖袜子,这是没有公平可 言。正确的情况应该是所有的基础设施应归国家所有, 在这个层次之上成立独立的电话公司,电话公司向国家 交钱,而像金桥等网络应基于通讯网,租用电话网络,在 这个之上再有应用网,有电子商务。为什么雅虎、搜狐能赚到钱,而中国几乎所有网络服务商都赚不到钱?正是因为没有一个公平的竞争环境。资源被垄断公司占有, 这样我们抱怨投资者不支持我,而又有许多人说我们瀛海威是白眼狼,是花钱的祖宗。�� 记者:为什么这么容易就辞职?��
    张树新:这是我最后悔的地方,在美国等地为了保护高科技企业创始人权益,往往可以事先与投资方约定:不可撤销创始人职位。这是把创始人当作知识资本保护起来, 而我们和投资者没有这个约定。后来我们查询了律师, 中国法律还没有这法律保护,所以约定也许可以帮助我们打赢官司,却无法顺利运作下去。而当时，我们是看哪个资本投钱快多,承认我们无形资产多就与他合作,没有考虑到知识资本中创始人权益的保护。以2/3多数就可以轻而易举撤掉我的职务。�� 
    “呼唤中国高科技股市”��
    记者:投资者与管理者永远会有矛盾。��
    张树新:我在瀛海威的失误是碰了我不该碰的东西:资本。在8000多万元用完之后,有许多资本愿意继续投资但要求控股权,我个人接洽了许多资本，但兴发不愿失去控股权，不许其它资本进入,又不愿再做投入，瀛海威陷入僵局,我也犯了大忌。��
    我常说不要用政治眼光看企业问题,偏偏我体会到了悖论。��
    记者:为什么在海外,往往会有四五个风险基金共同投资高科技企业,而在中国谁都不肯放弃自己的控股权呢?在中国科技人员往往被迫跳槽去寻找资本而不是选择资 本。��
    张树新:当时我们说这是个风险投资,现在兴发认为自己 是战略投资。在国外风险投资靠一家基金是不可想象的, 对高科技公司的投资往往是接力式的,最后大家都赚钱。其中最重要的是国外有第二板块,高科技股票市场， 资金有出口,绝大多数投资高科技公司的利润是从股市 上获得的。这样只要投入(而不是看是否控制高科技公 司)就会有平等的回报,这样高科技公司就获得越来越多 的开放的资金。在美国许多高科技公司上市时是亏损的, 而市值却是正的,靠大量公众资本支持,而在中国,没有 这个股市,控制权就变得非常重要。一个资本只有控制 这个高科技公司才能保证自己的以后利益分配,所以兴 发集团的举动完全是可以理解的,但未免限制了瀛海威 的发展。��
    记者:对于中国知识经济,你有何制度建议?��
    张树新:中国发展知识经济,首先应该建立第二板块,让 资金有出口,这样风险投资才有流动，以高回报才现实。建立第二板块之后,再把评估体系等制度化的东西跟上, 现在我们大谈知识经济,太多部门在研究,而实际上建立 制度更为重要。目前国际上的资本已开始全力向高科技 上斜倾。中国在这方面有自己的优势:一、中国是IT采 购最大的国家,中国的电信电线、基础设施世界一流,梯 度巨大,然而中国的软件和电脑服务网络服务严重落后, 使电脑空置率居高难下,每3年采购的IT产品价值下降 90%。现在美国高科技股市已达到鼎峰,价格回落,那么上一轮吐出的资金将去哪儿,亚洲是个重要的市场,这些 资本肯定是投资于自己的本行——高科技,中国如果放 开吸收这些风险资本的限制,机会巨大。瀛海威被称为网络服务业“黄埔军校”,我们有这行业最好的团队,我 们有从白刃战中出来的营销能力,我们太知道什么该做 什么不该做,如果这个时候解散,是非常可惜的。�� 
    记者:1997年底，你们发现了自己的误区,提出重估结 构模型,进行拆分模型,你们已看到了网络服务商赚钱的 前景,瀛海威出现了新的转机,为什么在这个最有希望的 时刻出现问题。��
    张树新:投资方根本不肯听。而我们已没有后继资金,投 资方提出:要么他们来决定,要么我来决定。这是可悲的地方,我们这些高科技人员讲的，他们听不懂。而投资 方在合作时一开始完全放手，不过问，一旦危机到来， 又接手管理，甚至干涉我们的高科技决策，这非常痛苦。 实在说瀛海威与投资方是不同的企业文化,我们讲究互动、讲究信息公开,公司充满了平等的争吵,内部交流全部用E-Mil,甚至禁用电话传真,内部各个层面都可共享信息,以能力获得权力。而投资方是传统的公司,往往是 以级别的信息控制来获得权力,双方对彼此做法不习惯、沟通不畅。这是我们企业文化的冲突。��
记者:李波博士,你参与了我们的讨论,你如何看待瀛海威的得失。��
    李波:波音公司在飞机研制不景气时,卖过家具，索尼在制造出晶体管收音机前卖过电热水器,瀛海威在8000万 元资本用完之后,5亿元的目标又没达到之前,为什么没有一个靠其它产业赢利支持的计划,张树新女士也自称: 财务结构成问题,没有短期盈利来补充长期盈利。为什 么没有一个设想最困难的打算和计划?在中国也可以试 试投资者回购。在中国的现实中,一味比较西方的高科 技固然有道理,但为什么不能给投资者一个短期的投资 方案,促进互相沟通取得支持,而最终导致双方信任危机? 张树新女士的理想色彩和知识分子气质，是失败的原因 之一。��
    记者:这一代企业家似乎受了太多毛时代的影响,比如为了理想不怕牺牲,其实在商业中生存是第一位的。张树新女士,你的盲点是什么?��
    张树新:是的,整个过程没有谁对谁错,有投资者失误的地方,也有被投资者失误的地方,如何沟通价值观和战略达到均衡,这是我想学习和思考的东西,不是钱的问题。 我想我的盲点是我的理想主义,激情和对现实有清醒认识,然而很难在两者之间找到平衡点,不是过于倾向于理 想主义，就是倾向于现实。这次,我们从天上终于落在 地上,我们会选择更好的方式离开地面,另外我自称:“我是个不会武功、武道很好的人”我们这一代知识分子受的商业训练还远远不够。

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