坐在记者对面，李彦宏跟去年接受采访时相比瘦了，却越发显得清俊。
2009年，百度先后推出了“有啊”进入电子商务，又推出凤巢计划，并通过阿拉丁进入“暗网”搜索，同时寻找在手机搜索中的机会。
2008年对于不惑之年的李彦宏而言，是“不惑之惑”的一年，百度先后遭遇各种危机。就在2007年，百度首席技术官刘建国、首席运营官朱洪波相继离开百度；年底，百度首席财务官王湛生意外去世，百度陷入管理上的“真空”。2008年整整一年，百度都忙于寻找继任者，“这段时间，是我创建百度以来最痛苦的时刻”，李彦宏称。
而恰恰是这段最痛苦的时间，让李彦宏重新审视百度，审视自己，重新确立百度的主轴，界定百度的边界。一年后，首席运营官叶朋、首席财务官李昕晢、首席技术官李一男先后到位，而李彦宏本人也历经煎熬，完成了从创业家到企业家的转变。
决策逻辑：看历史、做试验
百度的业务大饼中，70%的资源和精力投入网页搜索；20%投入垂直检索；10%投入创新业务。李彦宏的风格是“边做边看”，通过试验来布局。
《21世纪》：百度起家业务是搜索引擎服务，这些年来，百度不断进入新的业务领域，从新闻资讯到电子商务，似乎无所不包，如何定义现在的百度？
李彦宏：外界对百度有误解。百度现在的访问量非常大，用户规模非常大。但百度还是一个很单纯的公司，主业还是网页检索，网页检索收入占总收入的90%以上。尽管百度也在不断地尝试一些新东西，比如电子商务、海外业务拓展，但主要精力还是放在与网页检索相关的业务上。
我一直非常坚持一个原则，就是“专注”，把一件事情做到极致需要非常的专注，把主要精力放在一个地方，才能做得比别人好。中文搜索还处在早期阶段，还有非常大的发展空间。
《21世纪》：那如果专注搜索，为何又要开进“有啊”这种新业务领域？这部分在百度的整体设计中的意义何在？
李彦宏：百度要把有限的资源投入做合理分配。目前，70%的资源投向网页检索；20%的资源放到跟网页搜索相关的产品，如图片搜索、知道、百科等；还有10%的资源，投到创新型业务，比如“有啊”。
之所以投入这些业务，一是看好这些业务的潜力；二是这些业务可以利用百度的既有优势。百度的优势是拥有庞大的用户群，用户每天都在主动表达自己的需求，这些特点是其他互联网公司不具备的，其他的互联网公司的用户是在被动地接受内容。对于用户需求的改变，百度最先知道。
这让我们认识到，百度基于自己的这个平台，有可能把一些新业务做起来。所以我们愿意拿出10%的精力和资源去投入创新型业务。这些业务一旦做成了，我们就会考虑投入更大的精力。
《21世纪》：“做成”的标准是什么？
李彦宏：每一个项目都有不同的判断的标准，基本上的判断标准是这个公司离开百度，变成一个子公司仍然能够生存。现在一些业务是要依靠百度母体不断地输入各种养分才能生存。
《21世纪》：但市场不等人。创新类的业务，踩准进入的时间点很重要，你如何找到节点？是不断试水，还是边走边看？
李彦宏：是边走边看，有些东西在你真正的尝试之前不容易看清楚。
《21世纪》：比如电子商务，很多人认为其将来市场潜力很大，但如何找准进入这个时间的时间点？
李彦宏：电子商务将来的爆发力一定很大。但进入的Timing（时机）问题很重要。（市场）什么时候爆发出来，现在还是不明朗。在这种情况下，太早进去就会饿死，太晚进去就没有机会了。如何抓往时机，这是我作为CEO天天琢磨的事情。
《21世纪》：您怎么去琢磨，怎么去做决策？
李彦宏：首先要试验，要去试一试，了解一下用户的反馈；其次要看历史，尤其是美国互联网历史。中国互联网发展得要比美国晚一些。比如电子商务，可以看电子商务在美国刚开始是什么状况，出现过什么样的机会，有什么样的困难，困难是怎么解决的，这些东西拿到中国来，哪些因素发生了哪些变化，然后再推导说这个是不是应该做。此外，我也会跟内部团队讨论，跟朋友讨论。
《21世纪》：加上这些创新业务，未来的百度可以理解为“一站式”互联网服务提供商么？
李彦宏：其实中国互联网服务与应用分为几块，一是门户，一是网络游戏，一是短信，即移动类的短信，还有一块是搜索。电子商务刚发展起来，但现在规模还太小，不能算是一个有独立盈利能力的大方向。这四块百度只做了一块，所以百度不是“一站式”互联网服务提供商。
凤巢计划疗伤
一度沸沸扬扬的竞价排名风波后，百度提前启动更具技术含量的凤巢计划，而这个领域，国际竞争对手早已重兵囤积。
《21世纪》：百度推出了技术领域的“阿拉丁计划”，网络营销的“凤巢计划”，这两个项目能给百度带来什么样的改变？
李彦宏：阿拉丁计划和凤巢计划都已经开发了很长时间，在发布之前已经进行了一年以上。这些都有一个很周密的计划，一步一步地往前推进。首先讲凤巢，凤巢对于百度来讲是全新的东西，但在国际上不算新东西。这方面在学术研究也非常活跃，一些诺贝尔经济学奖的获得者也在研究这个东西。
《21世纪》：研究的核心是什么？
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