体育用品，跟紧竞争对手

各自领域追赶的两大对手

　　巧合的是，在香港上市的4家国内体育用品生产企业中，同为致力于“专业运动”的李宁与安踏，和同样定位为“时尚运动”的中国动向与特步，恰好在各自相对应的领域里互为对手。其中，李宁去年收入66.9亿元，中国动向销售额超过33亿元。
 
　　单从数字上而言，安踏与李宁之间尚有一段差距，这种差距并没有随着安踏这两年来的高速增长而缩短。2006年，安踏体育营收12.5亿元，当年李宁的收入为31.8亿元，2007年，安踏体育营业额暴增1.5倍，接近32亿元，李宁为43亿元，两者的差距由19亿元缩减为11亿。不过，去年李宁营收达到66.9亿元，距离又拉大至20亿元。
 
　　有关专家指出，凭借着李宁在奥运会开幕式上的“飞天一跃”，李宁大受“奥运效应”的恩泽，相比之下，虽然安踏也投入重金，但“奥运效应”的带动并不明显，而“这种差距的拉大，正是从一个侧面印证了两者在奥运战略上的得失。”
 
　　不过虽然在销售额差距拉大，但在经营净利上，双方的差距确实越来越小，其中安踏2008年净利为8.95亿元，而李宁同期为9.6亿元。
 
　　在李宁与安踏差距进一步拉大的同时，特步则紧咬中国动向。数据显示，2007年，特步国际收益为13.6亿元，当年中国动向收益17.1亿元，至去年，特步收益28.67亿元，相比中国动向的33亿元，虽差距略有扩大，但两者相距也仅在一步之遥。
 
　　不过，中国动向的毛利率却是特步所难以企及。数据显示，中国动向鞋服产品的整体毛利率超过58%，而特步则不到40%。
 
　　分析人士指出，这种毛利率的差距，主要来自于两者之间不同的运营模式。中国动向采用的是“轻资产”的运营模式，在这个模式下，中国动向不涉及生产业务，只向客户出售品牌产品，令销售成本降低，故比其他运动用品销售商的毛利率高。与此同时，又有中国动向经营的Kappa品牌售价较高。
 
　　而安踏和特步所奉行的“垂直整合”，虽然能够有效控制生产成本，而且其形成的产业闭环更有抵御风险能力，但在生产设备占用了企业部分财务资源，非流动资产比例明显高于中国动向的“轻资产运营”。

□外媒视点

　　安踏：“橄榄效应”让其在经济危机下持续增长。虽然全球性经济危机越演越烈，对中国纺织服装行业造成很大冲击，很多企业甚至因此倒闭，但安踏不但没有受到影响，反而增长势头强劲。安踏体育用品有限公司副总裁兼新闻发言人张涛首先将安踏的成功归纳为“橄榄效应”。所谓“橄榄效应”，指的是一般大众消费者不会购买奢侈品牌，完全没有品牌的产品由于无法取得消费者的信赖也濒于滞销，而安踏定位为大众市场，并一直保持对品牌的专注，所以在经济萧条时期取得好业绩势在必然。在此基础上，安踏实施的是垂直整合的业务模式，公司全面参与品牌运营、渠道直销和部分产品的生产。
 
　　这一经验总结也得到业内人士的认同。联合证券纺织服装分析师汪蓉指出，经济衰退让消费者的购买力相对下降，安踏的中档价位产品更贴近市场需求，销售额大幅上升更多是规模效应的结果。“如同丰田汽车在石油危机中以节油的优势取得品牌突破一样，在目前的经济危机下，安踏应该寻找契机实现腾飞。”但她也提醒到，在现有形势下，很多高端品牌纷纷进入中低市场，这对于安踏来说也是一个挑战。　　《商务周刊》

　　安踏：后发而超越，关键是“学”得精，“学”得快，最后走向自主创新。值得关注的不只是业绩，还在于安踏曾经被视为一个典型的模仿者：从模仿李宁，到模仿耐克和阿迪达斯。从安踏成长轨迹中，能看出些许先行品牌的痕迹。但是现在，面对先行前辈，安踏以惊人的速度实现了超越。

　　那么，是什么因素让这样一个曾经的二线品牌，在日渐萧条的经济环境下“逆风飞扬”？是什么因素让安踏从晋江运动品牌群落中脱颖而出？答案是：不拘于产品复制，而基于品牌宣传、渠道网络等高层面的模仿升级，以及依托技术投入实现在高速中转型的商业模式。　　　《中外管理》 

　　特步：承接２００８年北京奥运热潮，内地政府提倡运动生活，令内地市民对运动意识大为提高，对体育用品的需求亦愈来愈殷切。在港上市的４间运动公司，包括李宁、安踏、中国动向及特步公布的２００８年全年业绩来看，以特步的表现最为亮丽，盈利按年升１.２９倍。被问及特步如何在行业之中突围而出，特步董事长兼总裁丁水波指，４间公司各有不同的定位，特步会继续朝高端时尚的方向发展。公司仍会开拓海外市场，而邻近内地的香港便是特步的目标地区。丁水波表示，会于明年初在港开设首间特步专门店，现时在旺角及铜锣湾进行选址，店铺面积约为１００平方米。　　　《香港经济日报》

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