奥康鞋业王振滔：赢在转折点，而不是起跑线

    总之一句话，我现在在考虑的，是未来怎么大发展，而不是“冬眠”的问题。

    金：奥康在湖北打造的黄冈步行街，不仅是开发改造，而且把一批温州品牌也带过去，让这条街繁荣起来。你的这种开发商业街的“黄冈模式”，是怎样运作的？

    王：其实我们不是简单地去开发步行街或者去搞地产。奥康黄冈步行街总共300多个品牌，其中我们带过去的就有170多个品牌，把这条步行街搞活了，现在很红火。

    我相信，这么多的温商在全国开发，那就不得了。这是一个窗口，它既是自己创造财富，又把温州品牌带起来，而这对外地的政府来说，也非常好。

    很多人在外面建了一条步行街，都是冷冷清清的，店铺卖出去了就拍拍屁股走人，这是一个问题。我们做的，是把商业和我们的品牌结合起来，“商业+品牌”才能做好。还有，我们的商业街每一幢的二层、三层，产权都是统一的。如果你把摊位分割卖出去，就完蛋了。要买，就必须是一层，一个楼面。这样的话，你想租给谁都可以。不会因为有一个人反对，整个楼层都租不出去。

    金：温州在外地做房地产开发的，至少有400家，但影响力都不大，这是为什么？

    王：王石的万科，一年的产值五六百亿元，去年的利润是五六十亿元。我们温州人在开发房地产的企业就有400多家，难道加起来比万科小？我们大得多了。但是，分散以后就没什么了。如果把温州的这些房地产品牌合并起来，整合一个品牌出来，下面再一家家去开发，全国400多家温州房地产都打温州某一个品牌，那影响就大了。

     商业街的“黄冈模式”是这样炼成的

    做真正的国际品牌，不是一代人能完成的

    金：奥康一直在做国际化，你有什么心得体会？

    王：这几年搞国际化，我们交了很多学费。比如说在国外开店，一定要有规模效应。如果你在全球各地只开100家专卖店，你会亏死的。因为我试过。我们2002年在美国纽约的第五大街、第七十街，开过两家专卖店，亏得一塌糊涂。我们在印尼的雅加达开了一家专卖店，也亏得一塌糊涂。我们也曾经想把意大利一家从1881年开始开的鞋店转租过来开专卖店，每年的租金是30万美元，但转让费不得了，要7000万人民币！这怎么租啊？如果你把店开在国外的华人区，也不赚钱，而且对国际化来说没有意义。

    像非洲这些国家，很多企业不愿意做；像俄罗斯这些国家，本来市场不错，而且他们自己不做鞋，但这几年温州的品牌都一拥而上，把市场糟蹋掉了。大家都没有去做品牌，你便宜，我比你更便宜，甚至做的都是“灰色清关”，这还怎么做？

    金：那么你认为，像奥康这样的中国品牌走向国际知名品牌的路，还有多远？

    王：国际化是有一个标准的。要说一般的让产品走出去的话，奥康已经做到了。但要做到像耐克、LV、古驰这样的国际品牌，我认为，不是我们这一代人能完成的。

    传统产业并非没有出路

    金：前段时间，我们一直在讲要调整产业结构。我觉得，这里面应区分的一个问题，就是劳动密集型的企业与污染型企业要区分开来。从宏观角度来讲，解决就业是政府的一个重要任务。你是怎么看待这个问题的？

    王：污染型企业确实是需要转型升级的，但劳动密集型企业我认为不能丢，温州制鞋产业上下游的从业人员加起来，不会少于50万人。如果说，这几十万人没有工作了，就是几十万个家庭受到伤害。高科技是要发展，但高科技解决就业人数非常少，而且它对员工的定位、要求也不一样。农民、普工不可能都到高科技企业去工作，但他们也是要吃饭的。

    金：温州的中小企业很多，做鞋的也很多。那么像你做到这个程度了，再去看温州做鞋的小老板，他们是否还有优势？

    王：从制鞋讲，应该有几块。首先是研发，第二是终端，第三是生产，一般就这三块。但大的企业，还有品牌。我个人认为，每个小老板要明确自己企业的优势是什么，特点是什么，而不能什么都做。

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