好企业变坏四大祸因

    战略主要需回答四个问题，即：企业从事什么业务?企业如何创造价值?企业的竞争对手是谁7哪些客户对企业是至关重要的，哪些是必须放弃的? 战略可以帮助经理人看清市场，但战略也同样可以成为经理人的眼罩。一个企业的战略越是得到了强化，经理人也就越容易对与战略相抵触的信息置若罔闻。例如，劳位·阿什雷公司一再认为公司销售额的持续下降只是由于季节的波动，却不能接受女性消费和信仰潮流的转变才是导致公司业绩下滑的事实。

    在70年代，施乐公司经过一系列的市场调查和研究，决定将IBM和柯达作为自己首要的竞争对手，并通过自己4万人的销售队伍和其专有技术防范去抵御竞争对手的攻势，使得施乐能够抵挡住来自IBM和柯达的市场攻击。

    祸因2：害人的成规

    当一家企业试图改变原本顺畅的工作流程时员工往往会有抵触情绪，因为员工必须重新学习和适应，这也意味着短期劳动强度的加大和工作效率的降低。这样就有可能使公司的流程发展为成规，于是行为惯性的毛病再次发作。

    麦当劳也曾深受成规所害。90年代初期，麦当劳致力于使其在世界各地的汉堡包达到相同的品质，还专门为此制作了厚达750页的操作指南，详细列出汉堡包制作的流程和标准。麦当劳产品设计和推广流程的统一，在过去曾是麦当劳的竞争优势，但在客户需求多样化和潮流化的今天，这一流程却成为阻碍公司紧跟市场节奏的成规。麦当劳的竞争对手不断地在菜单方面下功夫，推陈出新，从麦当劳手上夺走了大批的食客。

    祸因3：害人的良好关系

    与客户、供应商、雇员、股东等利益关联方建立良好的关系，是一个企业成功的必要条件。但是，当经济环境发生变化时，过去所建立的良好关系很有可能会发展成桎梏，限制了公司应对市场的灵活性和弹性，成为导致公司经营失误的行业惯性。

    日本的麒麟啤酒公司通过与以商人和军人为主的客户建立良好的关系，一度曾占据日本啤酒市场的60％。但到了80年代，日本的年轻人开始盛行喝干啤，而麒麟公司却仍然将公司定位于为喜欢传统啤酒的商人和军人服务，没有能够去开拓干啤这一新兴的市场。相反，朝日啤酒则适应市场需求的变化，大力推出适应年轻人口味的干啤，从而迅速超过了麒麟公司，成为日本啤酒业的龙头。

    祸因4：凝固的价值观

    企业的价值观是将公司上下凝聚在一起的纽带。但是，当企业发展成熟后，价值观很有可能会凝固为一成不变的教条或规则，每个人都认为这是不可改变的。一旦这样的情况发生，企业的价值观就不再有感召的作用，也不再能够激发员工的灵感和创造性，而是蜕化为一层坚硬的外壳，将企业严密地封闭起来。于是，企业又落入行为惯性的怪圈之中。

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