联想架构重组，战略侧重消费业务市场

再造执行力

痛定思痛，执行力成为杨元庆一直强调的一个重点。执行不力造成的恶果在金融危机的冲击下显露无遗。

即使是联想的大本营大中华区也受到了牵连。“联想在国内的份额虽然没有下跌，但竞争乏力非常的明显。”柳传志指出，原来的联想主要是针对国内的客户制定的供应链体系，当联想到了海外以后，又增加了庞大的商用客户比例，再在一个大的供应链体系下运行，就会给国内的消费类市场大幅度的削减效率。

2月5日，杨元庆重回首席执行官位置。此时柳传志回来的主要任务是 “分担杨元庆的工作”、“不让他分心”，帮助杨元庆制定一个适合发展的战略，与董事会协调和打造一个全球认知的国际化品牌。“让杨元庆和RoryRead能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。”柳说。

在执行不力上，柳传志指出，联想向消费类产品转移的过程中涉及到体系的问题。从研发到供应链，一直到IT系统都需要转变，调整的步骤、节奏有可能快也有可能慢。金融风暴到来了以后，立刻雪上加霜。

当时并购的IBMPC业务虽然是全球规模，但主要专注在大客户和商业客户身上，这也就形成了联想在中国以外的市场主要依靠IBMPC业务的商用客户的现状。经济危机一出现，这些大的国际客户削减成本的主要方式，首先就是削减IT的成本。

实际上，早在2007年4月，杨元庆就指出：“首先要稳定住我们从IBM并购过来的业务，当然这个业务主要是商业客户，不过现在已经到了向全球市场推广消费业务模式的时机。”

但是，联想在成本结构和资源配置上却距离消费业务甚远，“我们要长期产生利润的话，我们现在成本架构实际上是不匹配的，现在，联想内部也正在重新配置资源，使资源与当前市场中正在发生迁移的客户需求相匹配。”联想CFO黄伟明说。

而联想全球资源仍然集中在商用客户上，“业务架构本身还需要有所调整，就是要加大消费类产品的产品和业务。加大对新兴市场开拓的力度。这些绝不仅仅是销售的问题，它是一个端到端的问题。”柳传志说，前端指的是销售，后端指的是产品的研发，一直到供应链。系统本身要有所支持，这将是一个非常庞大的工程。

一位不愿透露姓名的分析人士指出，时任联想首席执行官的阿梅里奥仍然坚持在现有模式下稳住商用业务，而重新规划消费和中小企业业务，是要花钱的。

以至于2007年底，以华硕易PC为代表的上网本如火如荼的时候，直到9月，联想的上网本S9/S10才推向市场。

在联想的产品组合图表中，市场需求最旺盛的上网本在联想的产品中反而比重最小，这直接限制了联想业绩的发展。2008年第二季度联想净利润下滑了78%，仅为2344万美元，2008年第三季度净亏损9700万美元。

现在，联想将花大力气对供应链和IT系统进行大调整，“这本身要多大的投入，过去可能舍不得做，现在就要舍得做。”柳传志说。

“整体来说，关键是较快地反映市场的转变。”杨元庆说。因为，在此之前，联想已经错失了消费笔记本和上网本的爆发。

柳传志强调，从指导思想上，联想讲的是要进行结构性扭亏，不是为了一城一池的得失。

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