耐克与阿迪达斯的大PK

　　阿迪达斯：从领导者到挑战者

　　阿迪·德斯勒1948年在德国创立了一家名为“阿迪达斯”的公司，生产各式各样的高品质的运动鞋，并在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最终在70年代后期被耐克取代。

　　从阿迪达斯的历史来看，它是第一家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国、越南以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略——市场营销和研发上。

　　市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门公司原来在北美和日本表现就特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。阿迪达斯在重新获得了市场份额之后，也紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。重组后的阿迪在九十年代末期出现复苏迹象，他们采取了和耐克同样的巨星代言市场策略后，由于其品牌根基深厚，阿迪达斯逐渐在远东和耐克分庭抗礼，在欧洲已经取得优势，可占据世界体育用品市场50％份额的北美，他们始终无法威胁到耐克的领先。

　　除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个全新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔。

　　实际上，作为一个德国的体育运动品牌，欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口，美国人更强调个人化，阿迪达斯于是招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。

　　行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅的增长，而这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位，因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在“损人利己”的情况下逐步提高自己的地位。阿迪达斯之所以落后耐克和这种“骄傲自满”心态不无关系。

　　打赢未来之战

　　或明或暗，或虚或实，阿迪达斯和耐克的厮杀和对决，从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大跨国企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似。在中国，耐克经销的所有产品，都是深圳、东莞、江苏等地的中小规模企业。另外，越南、泰国、马来西亚等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造，这与阿迪达斯的工厂布局几乎完全一致。

　　一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果想在竞争中生存，除了时刻关注对手的“一举一动”外，其随行就市的路线也必须与时俱进。比如，在中国两巨头的公司架构就如出一辙。阿迪达斯的变化在于，他们将把其公司——阿迪达斯(苏州)有限公司保留，再成立一家阿迪达斯(中国)有限公司。与阿迪达斯的投资模式几乎一致，耐克素来就没有中国公司，而是一直以耐克(苏州)体育用品有限公司行走在江湖中。这样的管理模式，与大多数的跨国企业并不相同。耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯也与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略。

　　到底是谁模仿谁，业界几乎没有对此进行过深究。尽管如此，阿迪达斯在中国的每年营业收入的增长率大约在30％以上，去年的销售额约为14亿人民币左右。而耐克的销售业绩，较前者略高1亿至2亿元人民币左右。两家公司在中国的市场份额几乎不相上下。

　　其实，阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。

　　耐克历史和阿迪达斯相比要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大资金投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途就会无量。相反，阿迪达斯正处在企业的第二个生命周期，它也正在为提升市场份额而打拼。

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