建议：以多个专门品牌而非延伸品牌布局乳业多领域。
昆仑润滑油
广告表现：重拳出击，奋勇争先。
2003年初，统一打破了国内高端润滑油市场被美孚、ＢＰ、壳牌等国际品牌垄断的局面，强势登陆中央电视台，迅速成为第一个公众知名的国内润滑油品牌。昆仑、长城稍后出击，源自中国石油、中国石化的背景令它们来势不凡，一时间风头超过统一。特别是昆仑投入尤为巨大，已经成为央视2004年事实上的标王。
昆仑举措无可非议。润滑油是一个早已形成的市场，需求存在，“杂牌”当道，谁能快速创建出“名牌”效应，即能很好地收割一轮市场。在此基础上，则会很快形成少数几个品牌领先的局面，接下来又是像乳业般争先狂奔，谁能早期抢先，谁就能赢得未来主导权。中国作为后发展国家，加上市场规模巨大，决定了在相当多传统市场都存在这种机会，包括牛奶、大米、黄酒、木地板、餐饮店等等行业，得先机者得天下。
需要战略性前瞻提防的是，群雄迸起会很快推动行业的分化，企业需洞察趋势，在单个领域获得主导权之后，领先布置如第二、第三品牌，以把握未来。
建议：针对同级别对手，重新确立自身定位，并开始考虑布置分化品牌。
21金维他
广告表现：借力竞争者，接手成长市场。
21金维他从浙江起家的时候，是通过教育市场而获得可观销量的，对区域内广大消费者来说，它是第一个知名的多维元素片。然而接下来面向全国性市场，21金维他却不能也不必要肩负起广普的教育任务了，因为金施尔康、善存等品牌已经教育了一群较高端的消费者，成长快乐等跟进品牌影响也逐步加大，特别是黄金搭档主动扛起了这副重担。一旦转向全国性市场，21金维他需要转换策略，以打一场更具实效的商战。
客观而言，仅就21金维他“健康我全家”的广告表现，很难对其效果做出评估。然而结合远低于竞争对手的价格定位，21金维他成为普及型多维元素补充品代表性品牌，当其他品牌一拥而上打开品类，其即能有效收割大众型市场。但其品牌战略缺乏综合设计，针对竞争不够，难以确立独特优势。
建议：企业经营运作从需求导向转型为竞争导向，宣传诉求领导地位，压制竞争。
海尔
广告表现：立足中国家电第一，不断加强定位支持。
海尔的成功，源自它较早确立“中国家电第一品牌”的定位，并于1995年在国务院发展研究中心展开的“中华之最”评比活动中拿下“中国家电第一品牌”称号。此后，海尔展开了声势巨大的品牌推广，同时围绕该定位进行了漂亮的整合。例如，海尔产品线布置不像长虹、格力等品牌那样单向发展，而是及早推出了冰箱、空调、洗衣机、冰柜等系列产品，从而在顾客心智中没有形成局限的彩电品牌、空调品牌认知；价格方面，海尔坚守高位价格；经营上，海尔强调服务，并不惜成本在全国商场布置高档店中店，同时在各城市推行“海尔街路”形象工程。
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