定位战争与需求时代的终结

    会捉弄人的顾客需求
 
    顾客导向观念难以奏效，还在于要完全、准确地了解顾客需求并非易事。特别是信息爆炸时代，消费者每天被纷纷扰扰的大量信息围攻，自己都难以把握自身的真实需求，或难以完整、清晰地表述出来，更不要说对自身未来需求的分析了。
 
    另一方面，顾客导向在现实中实际表现为一种追踪、防御战略。在成熟的市场，由于扩大市场份额只能从对手那里争夺，迎合用户需求、防止对手侵袭、保住现有用户不流失对企业而言就很重要。但是由于顾客往往缺乏先见，如果企业跟着顾客需求跑，常常会没有前瞻性，丧失在未来市场上领先的机会。
 
    而顾客的欲望常是在自身见闻之后才会产生，于是他们往往成为具有远见和想象力的企业的自愿追随者。下面这个案例可谓典型。
 
                                                                                 
    案例：柯达、3M和IBM怎样使施乐成大器？
 
    1928年，切斯特·卡尔森(Chester Carlson)发明了普通纸复印技术，并将之称为“静电复印术”(xerography)，这一词汇是从希腊语“干”和“书写”两个词衍生出来的。
 
    当时的复印技术是采用3M发明的热敏法(thermography)，需要在一种薄薄的透明涂膜纸上复制，既不清晰，又容易褪色，不能保存多久。但是复印的价格很便宜。
 
    这足以让卡尔森花了整整10年去为他的发明找买主。他徘徊在一家又一家公司门前，柯达(Kodak)和3M这两家在涂膜纸复印机上领先的公司都曾拒绝了他，谁会花这么贵的钱去复印啊？(后来施乐也曾做(全球品牌网)过市场调研，证实在当时用热敏纸复印每张只需一分五厘钱的情况下，没有人愿意花5分钱得到一张普通纸复制品。)
 
    直到1947年，位于纽约的一家卖影印纸的小公司哈罗伊德(Haloid)遇到卡尔森并买下了他的专利，随后将之发展成复印机。
 
    1958年，该公司改名为哈罗伊德施乐(Haloid Xerox)，为推出他们的第一台自动普通纸复印机做准备。
 
    1959年，施乐914推出。在此之前，施乐曾迫于资金压力，想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请ADL咨询公司做了市场调研。结论是：即使热敏纸复印的市场全部被这种新复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利，这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。
 
    施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。仅仅几个月后，《财富》杂志就称赞Xerox 914为“美国有史以来销售最成功的产品”。
 
    人们争相购买这种神奇的机器，很快,它就成为办公室的必备品。它不是依靠现有的市场生存，而是创造了原先不存在的需求。
 
    公司也于1961年重新命名为施乐公司(Xerox)，而把创立于1906年的“哈罗伊德”这个名字彻底抛弃[想想，你会这样做吗？]。
 
    那个曾经的小公司的规模一度变得比柯达和3M都大许多。虽然因后来多元化遭遇重挫，施乐在2004年《财富》全球500强中仍排在第304位，年收入158亿美元，3M反超在第291位，年收入163亿美元，柯达则排在394位，年收入128亿美元。
 
    施乐成为复印机的代名词，美国人至今还把复印叫“xerox”，其品牌价值在2004年《商业周刊》全球100顶级品牌榜中名列第51位，估价为57亿美元，柯达屈居53位，估价为52亿美元。3M呢？榜上无名。

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