定位战争与需求时代的终结

    竞争是进步的动力
 
    一流的企业都是以竞争为导向的，追随顾客需求的只能成为二三流公司。所以我们看到，近年来IT巨头微软和英特尔(Intel)放弃了“客户主导”的分权管理模式，采用典型的集权管理下的“功能主导”的产品领先战略，取得了巨大的成功。在这种模式下，你看不到顾客的主导地位，甚至完全看不到什么对消费者的尊重。它体现的营销观念是顾客适应产品，而非产品适应顾客。
 
    其战略目的，并非为进步而进步，而是令对手疲于跟随，从而创造及保护自己的优势地位。正如英特尔的前CEO安德鲁·葛罗夫(Andrew Grove)所说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，……甚至在我们还不能够肯定行业的发展前景之前就做好必要的生产准备”。其结果是，英特尔公司以其系列产品迅疾推出的速度让最大竞争对手超微设备公司(AMD，Advanced Micro Devices)望尘莫及，终日埋头追赶。
 
    正是因为有了竞争，才加剧加速了产品创新的程度。竞争是真正推动企业进步的动力，因为它同时是毁灭企业的力量。
 
    这就像历史上，军事战争的需要促进了许多重大的科学技术的发展，如火器、飞机、太空技术、核能的利用。
 
    企业同国家一样，生于忧患，死于安乐。以竞争为导向的企业，常常拥有强大的国防。
 
    需求时代的终结
 
    需求的存在不等于企业的存在，惟有对抗住其它公司或品牌的进攻，你才能在竞争中生存。企业的经营成果不再只取决于是否能满足消费者的需求，而在很大程度上是被竞争者的行为所决定。
 
    甚至消费需求的发展与演变，也并非完全出于消费者的自主意识，而可能是竞争者出于竞争需要，从而改变了消费者的需求。
 
    很多企业非常体贴地为用户着想，却没有获得预期的市场份额与发展速度。常常是最好的产品其市场占有率却不是第一。就算你满足了90％的顾客需求，仍然可能被对手击败。而如果你超过对手5％，你就是市场领导者。
 
    需求时代已经终结。这个社会是瞬息万变、世态炎凉的，那些不以竞争为导向的企业，其生存的机会必定渺小。
 
    但是以竞争为导向，绝不是模仿竞争者，更不是宣称比竞争者做得“更好”，那样你替代不了竞争者已在消费者头脑里形成的印象，你必须试图成为不同——要么是一类新产品，要么具备不一样的特性，才能作为一种新选择争取到消费者的注意力。
 
    90年代后期，中国电视上众多VCD品牌都争相诉说自己“超强纠错”，你会相信哪个更强吗？最后是谁赢了这场VCD大战呢？都没有，是新一代的DVD。
 
    如果你做感冒药，市场调研表明人们对感冒药的最大需求是快速有效，你会把疗效“快”作为宣传重点吗？你知道行业领袖在说什么吗？再看看“白加黑”是怎么说的——“白天服白片，不瞌睡，晚上服黑片，睡得香”，于是它成为中国感冒药市场第三品牌。
 
    宗庆后1988年决定做保健品时，国内已有38个营养液品牌。他想：如果向消费者推销的是第39种营养液，活下来的机率很小，必须要做第一。研究对手发现，它们都是健身强体、包治百病、面向所有消费群体的。于是宗庆后决定就做中国第一支儿童营养液，而且功能只讲一条“全面促进儿童食欲”，并起了个好听的名字“娃哈哈”，从而一炮走红，赚得了他事业上的“第一桶金”。
 
    你不仅要看到消费者大脑里的需求，还要更多地注意同样在争夺消费者心智资源的竞争对手，冷静地分析参战各方的优势、劣势，以差异化策略创造出对消费者而言的独特价值，从而让消费者给你的产品或品牌腾出一个特定的心智空间。这就是定位。
 
    显然，要正确认识这种新的营销哲学，你必须改变对它的“定位”——你头脑中的观念。在传统营销的框架中永远无法形成对定位理论的真知卓见。因此，在全球首部“定位论”集大成之作《重新认识“定位”》中，我把“定位论”定位成“不同于科特勒的新一代竞争营销学”。这一定位间接得到里斯先生的肯定。
 
    最后，请你务必牢记：竞争是市场经济的自然特征，它的发生地不在公司里，也不在超市的货架上，而是在消费者的大脑里。无数产品和品牌生于此，死于此，企业的盛衰存亡也系于此地。
 
    赶快在那里定位吧，别让你的敌人占了先机!
 

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