观察最近5－10年在中国市场上耀眼的或曾经耀眼的明星品牌成功路径，似乎有不少是“以传播为核心打造品牌”的。如果传播做得好，可以提升品牌形象，拉动销量，甚至可能“整合供应链”。虽然这种玩法最终将“秦池”、“爱多”变成了悲剧英雄，但似乎也确实造就了“海王”和“太太”，而且诸如宝洁旗下的子品牌系列、麦当劳等也依靠“大传播”打造成功。这种表象使许多企业认为：一旦品牌内核确定以后，传播就是品牌建设的核心——哪怕作呕的广告都不成为问题。笔者认为，这对某些企业可能是正确的，但却给了大多数企业一个错误的信号，甚至可能意味着危险的误区。 上述成功的明星品牌，它们都有一个共同的特点：产品的分布和顾客的分布能够基本吻合。对两者吻合的企业，只要品牌内核得以确定，以传播方式打造品牌可以起到高屋建瓴、一网打尽的效果。反之，如果两者不能吻合，就会适得其反。比如像酒店这种提供服务类软产品的企业，业务集中在小区域，目标客户却分散于各地，因而以传播为核心的品牌建设思路就往往会失效。这样的企业当然可以做品牌，但重点应该从管理的角度进行品牌建设，通过服务本身这个渠道把品牌传播出去(这往往是它们惟一可行的选择)。其复杂性和难度远远大于广告传播，而且这一难度随着连锁规模的扩大而倍增。
作为一个酒店，其品牌管理的关键在于直接面对顾客的一线员工，包括总台、楼层服务员、话务接线生、配套设施服务员，等等。举例来说，对于一位酒店集团的总台服务员，应该有一套品牌管理系统，包括：人力资源管理(通过招聘和基本技能训练，使该职员具备与星级酒店相衬的仪表、行为规范和基本业务技能)；营销管理(熟悉酒店品牌定位和差异化价值，酒店主题及其内涵，各种促销活动方案的细节和流程，相应的传播物料、礼品、单据等)；培训管理(适时提供各种培训，使该职员能够训练有素地达到营销的要求)；考核激励管理(有效考核职员的专业技能，并实施奖惩，使员工维持适度的受监控压力)；企业文化管理(使员工能够将“职业的笑”变成“会心的笑”，使顾客更充分感受到品牌魅力)。
上述这套完整的品牌管理系统，横跨了企业的战略、系统、结构、制度、价值观、工作作风、员工技能诸方面。这套品牌管理系统的搭建和运行是此类企业建设品牌的核心。
以集约化的管理来打造品牌，并将传播纳入其中，应该是未来企业品牌发展的趋势。沃尔玛、星巴克、必胜客、观奇这些品牌，并不依靠“大传播”，却成功了；麦当劳、肯德基进入中国近10年才开始大规模作广告，但没人否认这两个品牌在此之前的江湖地位。
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