香港TOPPY集团：用多品牌战略制胜

　　赢周刊：你认为ZARA制胜的地方在哪里？

　　方刚：传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2～4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。

　　如果以广告投入为比方，ZARA只要打一个广告，我有15个品牌，要打15次，在品牌成本上我们是没得比的。

　　但是我们的每一个品牌针对不同的顾客群。而ZARA没有明确的顾客定位，以撒网的方式针对所有女性，他每星期都有新的货物进来，ZARA是走量的风格，但是我们不能这么做。

　　赢周刊：那么你认为你们的核心优势在哪里？

　　方刚：我的企业是一条龙运作，工厂由自己控制，不像ZARA那样签约，如果产品市场好，工厂立刻可以赶工做出来。如果不好，就不生产这件产品。因为我们的市场小，只要紧跟潮流，就有市场。但是要做到ZARA一样快，是很难的。

　　现在整个行业的利润下降，成本在增加，这是服装零售发展的趋势，所以企业更多的要提高自己的效率，而不是攀比规模。

　　记者观察

　　ZARA的服装革命

　　在国际服装零售市场，ZARA的速度一直被业内人士认为是ZARA占领市场的法宝，也是ZARA的核心竞争力之一。更让人自叹弗如的是，即使众品牌知道ZARA的“速度”的秘密，却无法复制ZARA的模式。

　　相比之下，国内涌现出来的众多服装品牌几乎千篇一律，在服装生产制造上、品牌打造上主要还是遵循欧美服装，香港服装的模式，企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。

　　ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂联结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%~20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。

　　当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需三周的快速供应体系。

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