国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。从ZARA诞生之日起，就被认为是服装界的另类，ZARA走的是单一品牌的路线，ZARA的经营和销售模式也做了很多创新，被认为是服装业界的一场革命

　　方刚：

　　TOPPY香港有限公司执行总裁以及志丰制衣厂有限公司常务董事。香港零售管理协会的荣誉顾问以及香港制衣业总商会董事，63岁，太平绅士。

　　全球时尚界最HOT的点在哪里？也许有人会说，在米兰，在巴黎。但是今天你也许要加上——上海。短短几个月时间里，国际最顶尖的品牌纷纷在上海开店，其中包括阿曼尼、H&M，还有ZARA，过去出国购物被认为是一种时尚，但是现在Chanel、Dior、GUCCI、Armani，国人足不出户，就可以直接在家门口体验一站式购物。

　　这种变化，做服装零售的香港品牌首先感受到压力。

　　Toppy International Limited(陶比国际)就是其中一家企业，由香港方氏创立的TOPPY集团，是一家典型的传统服装产业，总裁方刚在美国北卡罗来纳州大学取得纺织工程硕士之后，一直从事纺织品和服装的生产、零售业务，之后继任家族事业，成为TOPPY的行政总裁、志丰制衣厂董事总经理。

　　TOPPY的发展思路是用尽可能丰富的品牌线覆盖市场潜在消费群体，也即是多品牌战略。在推动品牌的同时，发展销售网络。这些年，该集团不仅在内地开设国际品牌产品专卖商场NOVO，更将国外新兴的消闲与信息结合崭新时尚消费概念引进内地；现时在内地的专卖店、销售点和商场逾350个，遍布北京、上海、广州、深圳、东莞、成都、沈阳等城市。

　　TOPPY在服装零售的经营模式有很多做法，不少属于国内服装零售业的创新。记者在采访的过程中，一直想问方老先生一个问题，零售业的门槛已经放开了，香港企业面对这种局面，何去何从？方刚认为，无论是TOPPY集团的多品牌路线还是目前风头正劲的zara，其根本还是产品，只要立足以人为本，产品就必然有其市场。

　　TOPPY就是要做多元

　　赢周刊：很多内地的消费者，通过广告和门店，已经非常熟悉你们的众多服装品牌，但是他们并不知道，这些品牌的背后，是一家名叫TOPPY的公司，多品牌策略对贵公司的发展有什么优势？

　　方刚：经过30年的发展，我们公司除了拥有Episode、Jessica、Color18和Weekend Workshop等原创品牌之外，近几年还在不断扩展，走多元化发展方向。

　　我们投资了拥有Miss Sixty、Energie等众多品牌的Sixty China集团，拥有Puma、Adidas、Converse等运动品牌的NOVA集团。而Lana集团是一个全新的集团，拥有着Le Sportsac和Replay两个品牌。

　　公司整体服装定位于中高端市场，专为那些时尚、活力、有品位的现代女性所设计，分店遍布中国、泰国、澳门、菲律宾、新加坡、英国和美国等国家和中国香港、台湾等地区。

　　我认为多品牌有利于市场细分，成熟的运营模式可帮助其他品牌迅速在市场站稳，多品牌战略发展成为TOPPY集团的制胜法宝，也拥有了高级时装市场的可观占有率。

　　赢周刊：那么对公司旗下这么多品牌的管理上采取的是一种什么策略？

　　方刚：公司的每个品牌定位都体现出自己的特性，面对越来越狭窄的国内服装市场空间，公司通过直接面对VIP客户与时尚买手，加上一年两次的透明折扣。涉及限量版商品，显示Toppy集团通过与众不同的市场推广手段为百货公司、购物中心和联盟店伙伴提供有差异性和分割性的商机。

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　　各方借力再开拓

　　赢周刊：近年来国际原材料的成本不断上涨，对你们企业的生产造成什么影响？

　　方刚：公司的两至三成布料来自欧洲，欧元已高企了一段时间，制衣成本早已上升，但不会转嫁给消费者，成本价早已逐点逐点增加，但我们坚持不加价，今年天气对香港成衣业不利，很多香港的商店都在打折促销，我们也不会主动加价将压力转嫁给消费者？

　　赢周刊：如何看待内地零售市场的增长？以及如何面对国际和国内品牌激烈的市场竞争？

　　方刚：公司决定增加对内地市场的开发和投入，比如说在2007年增加开店。

　　赢周刊：是否也在考虑并购内地的服装企业？

　　方刚：有并购的机会当然最好，但是并购是可遇不可求的。作为一家公司的总裁，我首先会考虑，被并购的公司是否符合公司的理念，服装零售的市场比较特殊，特别是我们做女性服装的公司，更是要注意公司文化的磨合。

　　我认为做时尚女性服装品牌，要保证两点：第一，设计紧跟潮流；第二，做工讲究。我们不是经营休闲装而是高档服装，因此在设计和创作要求的非常高，是和工厂加工不一样的模式。不可以一味追求数量，而是应该强调质量。

　　赢周刊：那么你们对国内市场的策略是什么呢？

　　方刚：这么多年来，我们的品牌在内地的知名度达到了一定程度。目前市场也有很多国外的名牌进来，但是他们对中国市场不了解，他们渴望寻找合作方，我们是不错的选择，而通过和国际知名品牌合作，我们也可以借用他们的品牌知名度开拓新的市场，比如说东南亚，甚至欧洲市场。

　　ZARA撒网TOPPY紧盯着鱼

　　赢周刊：以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之地成为了时尚领导者。ZARA的模式非常具有革命性，和TOPPY的多品牌运作手法不同，ZARA一开始打的就是单一品牌，请问和TOPPY有哪些主要的区别？

　　方刚：ZARA非常有名，也是一个具有研究价值的品牌。众所周知，ZARA具有强大的组织能力，它在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集流行产品信息，ZARA具有超过200人的设计师团队，这些设计师将收集回来的信息按照类别、款式以及风格进行分类，并改版，形成新的设计。

　　ZARA的卖场非常大，里面的服装款式丰富，一改高档服装店面阳春白雪的装饰格局，更重要的是，几乎每周都有新款上市，并且服装的款式限量，这些都带给客户不同的购物体验，这也是有别于传统品牌服装经营的地方。

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　　赢周刊：你认为ZARA制胜的地方在哪里？

　　方刚：传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2～4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。

　　如果以广告投入为比方，ZARA只要打一个广告，我有15个品牌，要打15次，在品牌成本上我们是没得比的。

　　但是我们的每一个品牌针对不同的顾客群。而ZARA没有明确的顾客定位，以撒网的方式针对所有女性，他每星期都有新的货物进来，ZARA是走量的风格，但是我们不能这么做。

　　赢周刊：那么你认为你们的核心优势在哪里？

　　方刚：我的企业是一条龙运作，工厂由自己控制，不像ZARA那样签约，如果产品市场好，工厂立刻可以赶工做出来。如果不好，就不生产这件产品。因为我们的市场小，只要紧跟潮流，就有市场。但是要做到ZARA一样快，是很难的。

　　现在整个行业的利润下降，成本在增加，这是服装零售发展的趋势，所以企业更多的要提高自己的效率，而不是攀比规模。

　　记者观察

　　ZARA的服装革命

　　在国际服装零售市场，ZARA的速度一直被业内人士认为是ZARA占领市场的法宝，也是ZARA的核心竞争力之一。更让人自叹弗如的是，即使众品牌知道ZARA的“速度”的秘密，却无法复制ZARA的模式。

　　相比之下，国内涌现出来的众多服装品牌几乎千篇一律，在服装生产制造上、品牌打造上主要还是遵循欧美服装，香港服装的模式，企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。

　　ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂联结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%~20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。

　　当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需三周的快速供应体系。

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