二是年龄段越大，增长率越高。在2004年，一段和二段奶粉全国增长率分别为5％和2％，说明市场比较成熟了。但三段和四段奶粉的增长率却分别达到了19％和36％，尤其四段奶粉的增长率创造了历史新高（如下表所示）。这个数据表明，原来消费高端婴儿奶粉的消费者，随着年龄的增长并没有放弃对奶粉的消费，也并没有放弃对高端奶粉的消费。
后者则主要体现在成人奶粉上。如果我们看一组数据就会明白，2004年以全脂淡奶粉和甜奶粉为代表的成人普通奶粉和配方奶粉下降幅度都比较大，尤其，淡奶粉、甜奶粉、高钙奶粉和老年奶粉更为突出（如下表所示）。其实，这种下滑现象早从2002年就开始了，只不过那个时候更多是甜奶粉而已。
那么，在上面的两级分化现象中，如果说婴幼儿奶粉的高档化是奶粉企业进入高端市场的机会点，那普通奶粉被液体奶替代就是进入高端市场的必然条件了。
另外，还有一个值得注意的是，市场运作费用的提升。走访过市场的人可能都注意到：在多数KA店里，一个品牌的牛奶一天的销售额可能突破10000元，但同一品牌的奶粉却不到1000元。但就卖场而言，绝不会因为你销量小而少收你一分钱。这就说明，对整个乳制品行业而言，奶粉早就不是主流产品，规模不再是奶粉企业的核心优势。这就要求奶粉产品的单位毛利率必须比牛奶要高。否则，奶粉企业市场运作的能力都难以保持。因此，开发高档产品，进入高端市场也算是不得已而为之。
2、高端市场的威胁及进入壁垒。
虽然我们口口声声地说，高端市场是中国奶粉企业要进军的方向，但必须要知道这个市场是龙争虎斗的地方，如果你的战略不当，进去后的日子也不会很好过的。
2003年初，罗兰贝格（上海）管理咨询机构给伊利提供咨询时，我还在伊利担任奶粉事业部战略总监。当时，我们和他们也曾激烈地讨论过这个问题。罗兰贝格的意见是，伊利没有机会进入高端市场。当时我还不服气，认为有什么不可以呢？但事到如今，纵观中国奶粉品牌进军高端市场的崎岖之路，就会发现，当时他们的看法是对的。原因有二：
首先是市场占有率。
我们都知道，雀巢、多美滋、美赞臣、惠氏等国际品牌都是做中高端奶粉的。但他们目前的在总销售量已经很靠前了。尤其在一、二级城市，他们的市场占有率已经名列前茅，甚至达到了寡头垄断。高端市场在哪里？就是集中在一、二级城市。但是人家已经占满了，我们哪有机会呢？
高度的市场占有率至少可以说明两个问题：高度的渠道占有率和高度的目标顾客重复购买率。在这种情况下，你要进入，必须付出高于他们双倍，甚至多倍的投资才能获取和他们一样的东西，比如，卖场的陈列及推荐、消费者的关注及重复购买等。这本身就是很大的威胁。
然后是品牌价值。
可以说，市场占有率是静态的，我们可以克服，也可以用中国人“特有的方式”去“搞定”它。但是，品牌价值却不能一蹴而就，必须踏踏实实地去做很多工作。因为，在消费者购买高端奶粉时考虑的主要因素中，不管在哪个城市，“品牌”已经排在第一或第二的位置，配方、口感、质量、包装、价格、宣传、促销和导购推介等因素都排在其后。
然而，我们的品牌和那些国际品牌相比到底有多大区别？2003年我在伊利工作的时候，专门让AC尼尔森做过一次婴儿奶粉市场品牌价值评估。其中，多美滋、雀巢等国际品牌的价值都高于本土品牌，甚至进入强势品牌区。相比之下，我们的品牌却都落在了弱势品牌区。
笔者认为，这就是伊利“托菲尔”为什么三次进入高端市场，三次以失败告终的主要原因；也是三鹿“贝贝”两次进入，两次夭折的主要原因；更是完达山“育儿”系列和圣元“优博”系列等始终没有起色的根本原因。本土品牌进入高端市场的最大壁垒就是品牌。
进入高端市场，审视在前，行动在后
谈了这么多进入高端市场的动机、机会和威胁，现在该谈如何进入的问题了。在此，笔者的观点是：审视在前，行动在后。“审视在前”指的是，首先看看你的战略体系和战术体系有什么问题，想想该如何调整；“行动在后”则是，把这些调整后的战略、战术该如何踏踏实实地落实下去。从逻辑上看，这好像是一句废话，但在实际操作中，不少中国企业却往往行动在前，审视在后；甚至只有行动，没有审视。也因此而一次又一次遭受着市场经济的严厉“惩罚”。
1、目标市场的重新审视。
进入高端市场，不要简单的认为在奶粉中添加DHA、AA或活性双歧杆菌就可以了。如果这样盲目跟进，你的产品很容易掉进市场陷阱，最后还是卖不动，以失败告终。所以，一定要审视自己的目标市场，是否适合你。如果适合，你有什么优势进攻这个市场？如果不适合，你到底如何再选其它细分市场？这些问题必须事前回答清楚。
当年，中国家电品牌进入高端市场时，开始也很盲目。纷纷开发一些液晶电视、等离子和数字电视等。后来突然发现，开发的这些产品与SONY、东芝和LG相比，还是卖不动。怎么办？后来以TCL为代表的企业把高端市场再度细分，并对品牌内涵和传播策略进行重新调整，在价格和性能差异上进行一场“游击战”（如音响电视、游戏电视等），效果却好了很多。
2、品牌架构的重新审视。
目前，本土奶粉企业进入高端市场，基本用三种方式：要么采用独立品牌，如伊利的“托菲尔”；要么采用副品牌，如完达山的“育儿”系列；要么主品牌以“金装”的方式进入，如雅士利的“金装”婴幼儿奶粉。
这三种方式，从营销策略的角度，不能说哪个好，哪个不好。但企业必须要认清哪种方式更加适合你。一般情况下，要梳理好你现有品牌和未来品牌之间的相互关系（如下表所示）。
目前，大多数奶粉企业比较迷恋“金装”二字，不管怎样，先设计一个金色的包装，然后把奶粉装进去再说。从目前情况看，有些企业效果还可以，有些企业仍然不行。但我们观察到，其实他们的包装设计和超市陈列都不错，价格也差不多，那为什么有些品牌可以，有些品牌却不可以呢？问题就在这里。我们不管干什么事情，不能千篇一律，必须给自己量身定做才行。因此，在品牌架构的设计上一定要深思熟虑，找到你最适合的方式。
3、品牌内涵的重新审视。
通过多年的实战经验，笔者感觉到：产品越高档，越应该拉动，而不是推动；产品越高档，越需要营销（Marketing），而不是销售（Sales）。对奶粉行业而言，同样如此。
那么，营销的核心在哪里？就是在你的品牌内涵的规划里。我们可以试问，“托菲尔”等于什么？“贝贝”等于什么？“慧聪”等于什么？“优博”又代表什么？相信他们的目标顾客大部分都说不出口。因为，我们刚开始的时候就缺乏认真而彻底的品牌规划、科学而全面的产品定位。所以，目标顾客当然说不出口了。
仔细观察目前在高端奶粉品牌领域做得比较好的那些国际品牌，他们普遍比本土品牌做得好，但是仍然有问题。核心问题就是品牌定位的雷同化。无论是美赞臣、惠氏，还是多美滋，几乎都定位在“益智”上，消费者根本无法区分他们之间有什么不同。当然，这种定位对于高端奶粉来讲是最安全的、风险最小的；另外，这些品牌都把婴儿奶粉当作药品的概念去做的。因此，也难免陷入功能化的“陷阱”。如果本土品牌在此要有个好的分析和研究，相信能够找到具有一定差异化的品牌（产品）定位和个性。
4、产品创新的重新审视。
如果说，前三项工作是“纸上谈兵”的环节，从现在开始就是“动真格”的环节了。如果这个环节做不好，再好的区隔策略也不可能带来利润。因此，必须要做好以下三个方面：
首先是核心技术的审视。
要想进入高端市场，你的产品必须在核心技术上有一定优势。否则，消费者不会青睐连“速溶性”都解决不好的“高档奶粉”。一说核心技术，人们首先想起的是引进世界尖端的生产设备。其实，这只是一方面。获取核心技术的方法很多，诸如合作、合资、兼并或购置等。
那么，到底跟别人合作？还是自己引进技术？这取决于你的业务战略。因为，企业和企业间的性质不同、规模不同，进入高端市场的动机也不同。所以，不同的企业会选择不同的引进方法是理所当然的。比如伊利已经贴了心要长期做这个市场，所以他们在黑龙江杜尔伯特建立亚洲最大的奶粉生产基地，但其它企业同样进入这个市场，却采用了委托加工的方式。
其次是产品特征的审视。
刚才我们审视过品牌内涵规划，也提到一些品牌的雷同化问题。但在产品特征方面，这种现象更加严重，如果没有看错的话，几乎90％以上的高档婴儿奶粉都添加了DHA和AA。也有不少品牌奶粉添加了活性双歧杆菌。这么做的后果是什么？就是你的性能特征即将变成基本特征，大家最后还要通过价格战来解决胜负。
当然了，人家都在添加DHA、AA和活性双歧杆菌的时候，如果你不添加，那显然没有竞争力。但是一定要记住：当所有人都在做同一件事情的时候，不要企图从中得到什么竞争优势，因为你只是做了一件所有人该做的事情。因此，产品特征的进一步审视和挖掘就更加有必要了。就高端奶粉而言，愉悦特征也是十分重要的审视对象，因为那些看似微不足道的包装、听盖、小勺等东西，如果要做好了，对你产品的整体特征优化会有很好的推动作用。
然后是附加服务的审视。
版权所有： 品牌总网 闽ICP备16034782号-1 本网站法律顾问：郑明汉 律师
Copyright © PPZW.COM 2002-2025 All Rights Reserved. 在线客服：
加盟商在线QQ：
Email:qy@PPzw.com
上一篇文章：
