富贵险中求——24位创业者的艰难岁月

    1989 杰克·韦尔奇，管理天才

    杰克·韦尔奇宣称，在他掌管GE的20年时间里公司的价值增加了4000多亿美元。在韦尔奇的世界里，人们从事任何事业都是为了赢，将目标界定在业界的第一等级，不然很快就要面临贬值的危险。“你下了一个赌注，然后用你的所有去赢得它。”韦尔奇加盟GE早期为了压缩成本一直在缩减员工规模，从而被称为Neutron Jack，然而，到了1989年，也是他担任GE的CEO的八年之后，GE的14部门中有12个处于业界顶级的水平。他因为解决问题的能力而出名，他提倡一种注重结果的解决问题的方法，该方法命令管理者倾听员工的建议。“想法开始象一颗种子，”已于去年淡出的韦尔奇说，“通过利用参与游戏的每个人的这个贡献思想就长成了蘑菇。”在GE那意味着30万雇员将他们的智慧投入新策略的制定中。

    1990 迈克尔·易斯尼给传奇带来新活力

    1990年，迈克尔·易斯尼正在策划一场革命。他告诉那些持怀疑态度的分析家们：他将重建迪斯尼主题公园的分部。10年后，他实现了自己的目标，不仅加倍完成了原计划而且还增加了游乐场：巴黎迪斯尼乐园（开始命名为欧洲迪斯尼）于1992年开园，香港迪斯尼预计2006年年初开放，他还发现并使用全息影象、液氮烟雾等新技术，使得人们对迪斯尼一直保持新鲜感，并不断来此游玩。1996年，迪斯尼并购Capital Cities/ABC的行为帮助其成为包括电影、主题公园和有线的传媒巨头。投资者们期待着迈克尔·易斯尼能够再一次点燃梦想中的火焰。

    1991 贺伯·科勒何尔用态度建立一个航空公司

    贺伯·科勒何尔一生都在从大堆新主意中挑选出好的，可能他挑到的最好的一个就是成立西南航空公司了，那是70年代初的一天，罗林·金走进贺伯·科勒何尔位于圣安东尼的律师事务所，并跟他谈论到的给业界带来巨大冲击波的新区域性航空线路业务，但这一观念在得克萨斯能有效吗？“我认为你的想法太傻。”科勒何尔回答道，但是罗林·金并没发疯，经过激烈的思想斗争以后，他们两个人联合起来成立了西南航空公司。1982年，贺伯·科勒何尔担任CEO，发起了该航空公司第一个重大扩张，包括在旧金山、洛杉机、圣地亚哥，拉斯维加斯和菲尼克斯州开通新业务。到1991年，西南航空航班以准时、顾客满意等好名声使得很多航空公司无法与之匹敌。当航空业普遍陷入低谷的时候，在贺伯·科勒何尔领导下，西南航空一年又一年的获得利润。“如果你确实想成为一个企业家，你必须使自己沉浸在永远流动着的新思想的河流中。”科勒何尔说道，那就意味着你要敞开心扉面对雇员们的稀奇古怪的想法，并坚持这样的原则即从中选出少数有价值的付诸行动，“想起来很小，慢慢地就会变大。”。“要将计划变得简单，比如一年中要有5个变化，5个同时出现可能对人们来说太多了，”他建议，“把它们分散开来，那么人们在接受你的下一个变化之前已经很放松了。”让变化变得有趣，创造轻松有趣的氛围“使人们更有创造的欲望，更愿意打破常规地去思考，”性格随和的科勒何尔无论走到哪儿，那里就将变成一个小型的聚会。在担任西南航空的CEO近20年后，他已经70多岁，在2001年，他离开了这个职务，但仍将保持董事会主席的职位直到2003年。

    1992 萨姆·沃尔顿打开了折扣零售的大门

    在许多方面，萨姆·沃尔顿是个组织天才，他建立的分布系统使得Wal-Mart（沃尔玛百货）能够将店铺散布在国家的任何一个地区。该模式驱动美国零售业革命，他十分注重公司的亲和力，当萨姆·沃尔顿淡出人们的视线时，他仍然能够为管理层出一些主意，包括在公司门前安排一个欢迎顾客的“问候者”模型。伟大革新者的标志是他能建立一道风景线，给予后来者力量。在他构建的结构中，即使创始人离开后，新管理者也可以实现其新的想法。1992年，沃尔顿去世的时候，在美国和墨西哥有1700多家沃尔玛百货商店，在2001年感恩节的第二天，该公司的帐簿显示这一天的销售额是12.5亿美元。

    1993 安迪·格鲁夫挑拣科技

对Intel和它前任CEO安迪·格鲁夫而言，1993年是一个分水岭。公司推出了第一代奔腾处理器，在多媒体应用越来越频繁的初期，它在微处理器领域里创立了一个品牌。Intel为芯片速度设立了一个标准，使得Intel和它的竞争对手们不遗余力地不断改进自己的产品并想超越它。“我们创造的结构中包含有技术成分，”格鲁夫谨慎地挑选着用词，并用其童年时代就带有的匈牙利口音说，“技术就是革新，它建立在革新的基础之上。”财富500强中其它的企业里可能只有CEO们要操心改革的事情，但是当你进入计算机芯片这一领域工作时，会发现即使是一个初级水平的雇员也会具有洞察力。目前担任董事会主席的格鲁夫说，挑战并不在于如何引入变化，而在于“当它成长的时候培育、修剪它”。他还说，Intel领导层最大的工作是决定“不支持”什么样的技术，因为有些技术即使唾手可得，可是一旦选择错误，在它投入市场的早期就走向灾难也是很容易的。格鲁夫说，直到公众买了你的产品，你才会知道你的选择是对的。

    1994 克雷格·马克告靠频谱赚钱

    20世纪80年代，克雷格·马克告将视线集中在频谱和个人移动通信身上。那个时候，政府对频谱这一资源的价值漠不关心，克雷格·马克告尽他所能地抓住这天空领域的任何一点空间，因为占有一段较宽的频谱，马克告得以在初期的移动电话市场占有相当可观的份额。他一直坚信人们关于移动通信发展缓慢的市场预测是完全错误的，到1994年，还有许多人在怀疑他，而当他以15亿美元将McCaw Cellular（以他的名字命名的通信公司）卖给AT&T时，那些人只有摇头叹气的份，此后，个人移动电话从财富的象征变成普通的必备品，虽然克雷格·马克告在开发卫星电话网络系统中遇到相当大的困难，很难重现当初起步时的辉煌，但是他坚信自己不会将淘汰。

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