品牌全球化——天天侃牌（53）

　　每个国家有着不同的文化背景、经济政治状况，在本国十分成功的品牌未必就能在其他国家获得好评。企业通常采取的措施有两个，一是在不同的国家使用不同品牌战略；二是使用全球化品牌。企业的战略措施更倾向于后者，这是因为全球化品牌能获得规模经济效益，品牌定位一旦面向全球化，该品牌就有了世界范围内的亲和力，在全世界范围内形成规模效益，从而降低其成本。这个成本包括全球化策略实施过程中的品牌定位、广告、公关宣传所需的各项费用。
 
　　那什么是全球化品牌呢？所谓全球化品牌是指：1、在各地提供的产品和服务基本上是相同的，只有些细小的差别；2、有相同的品牌本质、特征和价值观；3、有相同的战略原则和市场定位；4、尽可能地使用相同的营销组合（杰弗里·兰德尔）。实践表明如果全球化品牌使用得当的话，会获得丰厚的回报。看看IBM、可口可乐、索尼在全球获得的成功，就会知道全球品牌的魅力。
 
　　但是要想实现品牌全球化绝非易事，面临的障碍主要来自三个方面。第一，文化的差异。例如：法国人认为很好的电视广告在德国人眼里，也许就显得过于夸张；第二，创建一个全球的品牌管理团队是很困难的；第三，单一的品牌形象不能强加给所有的市场。例如，本田汽车在美国意味着高品质和可靠性，但是在日本，高品质的属性是大多数汽车都拥有的，本田汽车的形象就转变为代表速度、年轻和活力。
 
　　因此，在不同的市场上，品牌战略应该是有细微差别的。企业的全球化品牌战略，不是要开发一个适合全世界的品牌，而是要通过全球范围的品牌管理创建一个世界级的强势品牌。成功的全球品牌战略应该包括以下几个方面。

　　一、在公司内部分享信息和经验

　　对于一个以全球市场作为目标的跨国公司来说，建立一个公司范围内的沟通系统是很有必要的。因为，每家分公司的决策人员有必要知道某一营销计划在其他国家执行的情况，获得关于不同国家的消费者的信息，以便更好地在当地实施公司的战略；但是，建立这样一个沟通系统不象听起来那么容易：各地分公司的管理者们要么无暇顾及向别人解释计划为什么成功或失败，要么就是担心遭到总公司的批评而缄口不语。为了克服这些困难，公司可以采取这些措施：

　　1、创建大家能畅所欲言的公司文化，对提供自己经验和想法的员工给予奖励。

　　2、定期召集分公司经理开会，给他们提供他们交流知识和经验的场所，甚至可以开办一所“营销学校”，对分公司经理们进行短期的培训，帮助他们克服“全球性品牌不适合我这个市场”的顾虑，让他们学习在其他市场获得成功的包装、广告、以及促销的策略。这种形式还有一个好处就是，它能为分公司的经理们建立良好的私人关系创造机会，这样他们私下里可以用更轻松，更自由的方式进行交流。

　　3、建立intranet，所谓Intranet就是企业内部互联网络。可以在intranet设置数据库向各个市场的管理人员提供有价值的信息，而他们也能把自己掌握的知识和信息存储在数据库里让大家分享。美军公司就采用了这种方式。

　　4、制定全球发展战略的人员参观访问成功的分公司，并把它们的经验向各个市场传播。

　　5、分享研究成果。例如福特公司在英国的分公司在市场细分方面很有研究，它就把这方面的技术和研究方法提供给其它的分公司。这对于小市场、小预算、少员工的分公司是很有必要的。

　　二、制定全球品牌计划并实施

　　实施全球品牌管理的公司有必要建立一个在全球市场都适用的计划。根据该计划，无论在世界的哪个角落，无论产品是电视机还是电冰箱，只要使用了相同的品牌，那么品牌的定位就是一致的。全球品牌计划应该包括这么几个部分：

　　首先，计划应该包括对消费者、竞争者、和品牌的分析。对消费者的分析不要停留在数据分析的阶段，管理人员要清楚能对消费者产生共鸣的品牌联想。对竞争者的分析能使管理者区别开自己的品牌与竞争品牌的不同，防止照搬其它公司的作法。审视自己的品牌，了解品牌的形象、优势、劣势以及公司想赋予品牌的内涵。

　　其次，要避免造成品牌仅仅表达固定的产品属性。这是因为固定的产品属性只能产生短期的、易于仿效的品牌优势。强势品牌不仅表达产品功能，而且有情感诉求点能帮助消费者表达自己的情感。许多强势品牌都在打动人心上作文章，例如，诺基亚手机强调“科技以人为本”，吉利剃须刀则宣称自己是“获得得体修面的唯一方法”。检验一个公司是否真正理解品牌，只要看它的品牌中是否包括这几个因素：品牌的人性化特征、特定的用户群、象征物（如轩尼诗XO的瓶子，奔驰汽车的“人”型标志）。说明产品功能的几个简单词汇是不能充分代表强势品牌的。

　　再次，要让员工和合作者了对品牌产生认同。如果公司内部对品牌的理解不统一的话，那就谈不上创建和发展品牌。因此品牌手册就显得很重要，像联合利华、利顿茶公司的品牌手册基本上涵盖了有关品牌的所有问题，公司的职员若有疑问就可以在手册中找到答案。而美孚公司则采取定期考核职工对品牌内涵的认识，并对理解正确的职工给予奖励的方法做到上下一致的品牌认识。

　　另外，品牌价值的测量和目标也很重要。但是品牌作为一项无形资产，其价值的测量有一定的难度。品牌的价值包括：财务价值、顾客感知价值和品牌的延伸价值。百事集团在品牌测量方面做过尝试。百事集团通过对消费者和分销范围的问卷调查来评价其品牌的价值。最后，要把全球品牌战略与国别品牌战略联系起来。索尼公司和美孚公司使用的是自上而下的方法。它们先制定全球品牌战略，国别品牌战略紧随其后。国别品牌战略要在全球品牌战略的基础上结合本国的特点，有所提升。例如，美号公司在比利时就强调美孚汽油拥有“诚实的计量”。因为在比利时，其他品牌的汽油公司常常给消费者不足分量的汽油，所以美孚公司在其品牌特性中强调“诚实”。还有一种方法是自下而上的方法。全球战略的制定提炼自各个国家的品牌战略，经过时间的检验，全球品牌战略就成为各个分公司可以分享的经验成果。

　　三、确定全球品牌管理的负责人

　　当前，大多数的公司都采取分权制的组织结构。分公司的管理者在制定分公司战略方面有很大的自主权，而且分公司经理们往往认为自己是最了解这个市场的人，所以要说服他们接受全球品牌战略常常很困难，所以在总公司就必须有人对全球品牌管理负责。设置全球品牌管理机构可以有四种方式。

　　1、业务管理团队：这种方式最适合于最高层管理者本身是营销人员的公司，最高层管理者树品牌为公司的核心资源。宝洁公司就采取这种方式。每种产品类别都由一个副总经理负责，他负责该产品在全球的研发、制造和营销。这样就为全球品牌战略的实施扫清组织上的障碍。

　　2、品牌领袖：品牌领袖是公司的高层执行者，甚至是首席执行官，他是全球品牌的主要倡导者。这种方式适合于，公司的高层执行者对品牌战略具有热情和天赋。例如，雀巢公司，其营养部的副总裁是Carnation品牌领袖，速溶咖啡部的副总裁是Nescafe的品牌领袖。

　　3、品牌管理经理：在许多公司，尤其是高科技公司，它们的高层管理者是技术人员出身，缺乏品牌管理和从事营销工作的背景。因此它们就得聘请有营销经验的专家作为品牌管理经理，他的任务就是要战胜分公司经理的偏见，让他们接受全球品牌战略。品牌管理经理的权力有限，他无法对有很大经营自主权的分公司经理发号司令，因此很难保证他能很好地履行职责。要想克服这些困难，关键是：一，品牌管理经理在公司的决策层有代言人；二，品牌管理经理成为品牌沟通系统的核心，他可去各个分公司视察，了解消费者和分公司经理的情况、洞察各种问题的本质、收集最好的品牌管理经验；三，品牌管理经理要拥有全球营销的经验，精通业务知识，有热情、享有很高的声誉和具备与人交往的能力；四，公司给予品牌管理经理充分的认可和重视。

　　4、品牌管理团队：品牌管理经理是单枪匹马作战，往往被看成是局外人。有时组成一支品牌管理队伍在解决问题上更为有效。品牌管理团队由不同的利益相关集团派出的代表组成，他们的行为会得到利益相关集团的支持。品牌管理团队的最大困难是没有人对最终的结果负责。而且品牌管理团队的成员还受到主要工作岗位的压力，不能客观地作出决策。怎样解决这些问题呢？美孚公司的做法是建立一支“行动团队”到各个分公司检查战略的执行情况。而且如果分公司经理有相当的自主权，就要赋予品牌管理团队更大的权力，以免品牌管理团队的行动受到阻挠。所有的跨国公司都有必要进行全球品牌管理。如果分公司各行其道，它们的品牌战略既无关联也无方向性，那么只能拥有一个平庸的品牌。一个能力卓著的分公司经理也许能在本地市场获得成功，可对于整个公司而言，这种成功是个别的、随意的只有实施全球品牌管理才是跨国公司在全球市场获得成功的秘诀。

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