08年乳业界产品之十大猜想

5．乳饮料之路能否渐行渐远？
 
一方面，看着营养快线等产品大卖特卖，另一方面，却是自己的乳饮料系列颓势明显，不仅新品难以被消费者所接受，招商也越来越困难，就是老产品也下滑明显，再无往日之风光。乳饮料这类产品是否还有发展前途？这条路要如何才能发展下去？
 
首先，请找准自己的乳饮料定位，简而言之可以分为饮料路线和营养路线。
 
娃哈哈的营养快线、达利园的优先乳走的是饮料产品发展的路线，是通过引领时尚潮流，吸引年轻消费群体作为自己的上市策略的。有志于做此类产品的企业，主要的推广工作就应该放到品牌传播和通路抢夺中去，因为对于饮料市场的销售，销量主要就取决于消费者对品牌的认可度和终端的铺货率及陈列两方面。此类产品的目标群体为年轻人，时尚前卫、刺激挑战应是该类产品的核心价值元素，卖场、便利店和休闲场所才是销售的核心地带。把握不好这两个核心，单纯的模仿产品，是绝对无法获得成功的。
 
而对于很多传统的乳饮料产品，我们认为其属于营养型的乳饮料，许多老牌的区域性乳企的产品多集中于此。为何称之其为营养型，让我们来想想它的消费群体和消费场景就一目了然了。购买此类产品的多为孩子的父母，为孩子进行挑选，做为孩子的早餐或家庭零食。相比纯奶或酸奶的口味，乳饮料在口感上更能被孩子所喜欢，其营养价值也能被家长所接受，就构成了消费这类产品的主力群体。所以说，企业在开发和推广这类型的产品时，就应努力为产品输入口感和营养这双重价值元素，将产品的定位打造成为“孩子爱喝，妈妈爱买”。
 
这两类产品无论从消费群体定位还是产品的核心价值，都可以说有天壤之别，如果不进行区别对待，又如何能够获得成功？
 
其次，在产品的推广方式方面，也要注意各自的区别。对于饮料路线的产品来说，注重渠道推动和消费者认知，是其推广的重中之重。于是乎，如何提高经销商的铺货率，如何让终端成为产品的宣传员和促销员，如何让消费者知道该产品，就是企业推广的核心问题，而产品买赠，特价等常规促销只能让费用白白溜走。而对于营养路线的乳饮料，体验营销可能是其中较好的方式。通过免费品尝、面对面的营养价值宣导，足以让孩子和家长同时动心，从而成为企业的忠实客户。
 
最后，不要忽视市场环境的变化。对于饮料型产品来说，一方面要注意可乐、矿泉水品牌对于自己产品的竞争，它们才是你的竞争对手，而不是原来的乳品企业！而且由于饮料风潮变化明显，要时刻注意产品的生命周期，前两年的功能饮料和茶饮料的迅速衰败就值得我们重视。而对于营养型的产品来说，在注意让产品口味不断变化，满足儿童喜新厌旧的口感需求同时，还要防止消费群体的断层，随着儿童的成长，其乳饮料需求也在不断减少，此时一定要注意新生儿童及其价值的培养。
 
6．子品牌产品能否挑起大梁？
 
不知何时，市场中原本缠斗的主角纷纷隐居台后，更加瞩目的则是他们的孪生兄弟。这边小小光明、QQ星、未来星和爽歪歪、太子王厮杀成一片，而另一方的碧悠、健能和畅优的关系更是剪不断理还乱。这不由让人惊呼，乳业市场中子品牌的格局已经到来？
 
那么，子品牌到底有什么好处，可以让这些知名品牌放弃多年花费巨资打造的主品牌，从而树立这样一个个子品牌呢？关键就是，通过树立一个子品牌，可以让新的子品牌与新产品特性高度统一，满足细分消费者的需要。在单一品牌策略中，本来消费者对强力品牌的品牌类别、核心产品等情况认知明确、记忆清晰，然而，如果该品牌过度延伸，就会扰乱强力品牌在人们心中的定位。而子品牌策略一般是一个品牌只针对一类或一种产品，由于广告宣传，对外传播的信息都是有关这一品牌的，所以具有高度的统一性，久而久之便能在消费者大脑中建立起品牌的产品特点、个性、形象之间的对应关系。这一点在宝洁公司的产品中尤为明显，最典型的便是海飞丝、飘柔、潘婷三种洗发水。“头屑去无踪，秀发更出众”的海飞丝，“头发更飘、更柔”的飘柔， “拥有健康，当然亮泽”的潘婷。这种明确的市场细分所传出的品牌一推向市场就给消费者留下较深的印象和影响，有效降低了完全的单一品牌策略带来的“模糊效应”，并在很大程度上左右着消费者的品牌选择。
 
子品牌好处挺多，但花费也是巨大，所以说一定要慎重考虑，切忌不可为了想要子品牌而去创造子品牌，一定要根据市场需要，适当选择子品牌策略。一般原则有三：一、目标消费群体发生变化。可以通过创建子品牌来满足细分消费者的需要。例如达能的碧悠、光明的畅优，实际都是为了满足年轻女性对于调理肠胃的需求。二、根据同一类产品不同档次（质量）而采取子品牌策略。这样可以保持其高档产品的份额，同时又可以打入中、低档市场而且不对高档品牌造成影响。蒙牛的产品虽然在消费者心中品质较好，但仍属质优价廉一类，所以其原来的高钙低脂、特浓都卖不了高价，直到特伦苏的问世，才让蒙牛多了高附加值的产品，更有了后来的冠益乳等一系列产品。三、从促销的角度出发而故意在同一类产品中采取子品牌策略。这种策略是指在同一类产品中设立两个或多个相互竞争的品牌，这虽然可能会使原有品牌的销售量（额）稍减，但几个品牌加起来的总销量（额）却比原来一个品牌时更多。这种策略的主要好处是：第一，零售市场的商品存列位置都有限，多一个品牌就可多占一个陈列货位；第二，不少消费者属于品牌转换者，具有求新好奇的心理，而要抓住这类消费者的最好办法就是多推出几个品牌；第三，这种做法可以把竞争引入企业内部，使负责各个品牌的部门之间相互竞争，提高产品质量与生产效率。光明为何仍要保留三岛，三鹿酸奶常与君乐宝酸奶相互进行特价促销，就是这种策略最好的明证。
 
7．由简入繁易，由繁入简难？
 
名噪一时的“长尾理论”确实不错，但也要因企业而异，因市场而异，切不可犯教条主义！
 
笔者走过不少区域性乳品企业，常常有这样一个困惑，许多企业规模不大，年销售额不超过1个亿，但常常产品SKU多于50种。拿笔者曾经服务过的一家企业来说，年销售不足5千万，但产品品种高达46个，更要命的是，其中有38种月销售不足10万，日产不足1吨！由于是低温企业，这家公司不得不承受了巨大的压力，物料浪费、配送困难、市场投入也居高不下，这一切都使得这家企业很难盈利，更危险的是，他们认为开源才是关键，还在不停的加快新品投放速度，加大新品上市力度，导致了恶性循环不停产生：销量不大——上新品——新品失败，成为小众产品——继续上新品，中间大量的市场费用流失，老产品也随之走向衰落。
 
为何会出现这样的情况？其实这家企业更应分析以下所处的市场环境。当地市场虽然以常温产品为主，但本地低温品牌以其为老大，其余小企业日均产量不足10吨。这时他们就应以常温巨头为主要竞争对象，以推广低温产品抢夺消费者为核心策略，可其却以低温竞品为力攻对象，新品定位与老品重复极多，经常出现的最大问题是自己的产品抢自己的份额，最后的结果也是销售额没有增加多少，但产品数量却翻了两翻。而且每个产品都有了自己的忠实群体，此时如果硬性删减，只能造成市场流失，真的是搬起石头砸了自己的脚！
 
相比之下，国内巨头蒙牛早在其成立的初期，就给很多中小企业树立了榜样。蒙牛在2003年，年销售近40亿时，产品也不过20几种。可见，在公司资源有限的情况下，突出自己的核心优势，用自己的优势产品去抢占市场才是明知的策略。与其把资源浪费在前途未卜的新品上，不如去努力加强企业核心目标消费者的认知，再考虑图谋其它细分群体，且应找准七寸，一击制敌，切不可拣了芝麻丢了西瓜，忽视真正的市场。

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