海信科龙系:打造“中国第一家电”
从市场竞争角度讲,中国家电行业的所有品牌都应该感谢格林柯尔系,不单单长虹、美的、海信。是它的倒下给其他品牌让出了生存余地,否则,他们活的将比现在艰难。
从海信科龙上市公司公告看,2007年开始,海信科龙的整合力度明显加快:重新进行全国战略基地布局,处置不良资产,解决历史遗留的欠款、负债问题,原科龙深不见底的黑洞被抽茧剥丝,问题一个个被解决。最终解决的标志---注入海信白电资产的日期也越来越近了。历经两年, 2008年的春天,对海信科龙的浴火重生有一种特殊的涵义。
海信科龙延续了科龙的多品牌战略。海信早在10年前就已经依靠变频技术切入空调行业,至今已经在细分的变频行业取得不俗的业绩;2002年,海信通过收购闪击冰箱行业,并在短短几年把冰箱做到行业前列。虽然如此,与母品牌下的海信电视相比,海信空调、冰箱无论销售贡献,还是市场地位,还是极不协调的,在依靠规模说话的家电市场,海信科龙的诞生无疑对海信白电走向带来希望。
在2005年,与科龙、容声品牌力相比,海信空调、冰箱的品牌资产难望其项背,海信收购科龙,正如媒体报道“海信真正操作了一把资本市场”,颇得市场赞誉。而其后续发布的目标更昭示其宏伟意图:打造中国第一家电。
海信有理由为这个目标努力:海信电视在平板转型时的战略成功造就了平板电视第一地位;海信科龙旗下的空调(海信、科龙)市场占有率稳居四大家族行列;冰箱占有率(容声、海信)居于市场第二位。海信在电视、空调、冰箱领域优秀表现,无疑增加了其争夺第一家电的资本。令人遗憾的是,传统白电领域,海信洗衣机还是那么默默无闻。
海信科龙选择了多品牌战略,这就无法避免自有品牌之间竞争。宝洁在每个商场争取尽可能多的日化专柜面积,因为日化品部分销量由冲动型消费者贡献;而越来越以品牌为主家电行业,占有尽可能多的卖场专柜并不能带来与销售量的同比例增长。海信科龙的多品牌战略最要解决的是品牌定位的问题。
同质化时代来临,让产品作为销售驱动力的差异化已经终结,那么销售驱动力在哪里?尤其在家电行业,“独特的品牌主张”(UBP)代替了“独特销售主张”(USP),并日益占据消费者的心智资源,成为新的销售驱动力。
海信科龙需要考虑的是,如何实施有效的品牌定位和区隔来提升综合竞争力?战略上如何定位各品牌的未来?如果迫于市场压力,对盈利品牌和战略品牌投入难以割舍,这对品牌资产积累无疑会形成掣肘之势。这一点,无疑美的来的更坚决些。
独特品牌主张和明晰的品牌架构是关键
中国成为国际品牌竞争的战略市场,国内品牌需要怎么走?在适度规模的情况下,市场占有率第一并不代表品牌第一;相反,赢得顾客占有率却给企业品牌提升、市场拓展带来无限生机。而这恰恰是品牌塑造的关键。只关注国内市场占有的多一点、少一点,并在此与国际品牌较力,对国内家电品牌是不公平的。毕竟,国际化的市场,需要更成熟、大手笔的品牌,更需要独特品牌主张来赢得顾客占有率。
家电行业最具竞争力的三大巨头已经先行一步了,无论先行方式是统一品牌,还是品牌锐意拓展,都是一种探索,是对品牌国际化的探索。无论何种探索,独特的品牌主张和成熟的品牌战略架构将是重要前提。届时,谁是中国第一家电品牌已经不重要,关键是在国际化中寻找到自己的生存位置。