家电企业适合多品牌运作吗？通过对这两年行业的典型案例跟踪分析看，极力收缩品牌线者有之，锐意扩展者有之，不温不火的维持现状者有之；一时间扑朔迷离，让人茫然。对此，本文试图对家电行业品牌战略的典型案例等进行跟踪探讨，试图揭开当前家电行业的品牌战略走势之一角。
 
中国的家电行业，一直以来都在实行单一品牌运作，企业品牌与产品品牌一致，并实行一牌多品，这种方式帮助处于起步阶段的家电企业集中有限资源，做大单一品牌。只有南方的科龙奉行多品牌运作，并且做的风生水起，可惜过早的夭折了；如果活到现在，凭借科龙的实力和多品牌操作的成熟手腕，中国家电行业也许是另一番景象。
 
最近两年，中国家电行业的竞争加剧，“马太效应”愈显，行业资源整合已经开始。然而，整合带来的副产品—品牌问题，成为显性话题之一，也成为衡量企业战略经营能力的测度计。
 
从国外同行来看，大多数采取单一品牌经营；这让国内同行对品牌架构，尤其是多品牌操作更加犹豫不决，更何况在国际大鳄抢滩中国、国内企业竞争力还较薄弱的情况下发生的。
 
中国家电行业品牌战略应该朝向何方？
 
海尔双品牌只为“走上去”
 
海尔，作为中国家电第一品牌，是家电行业国际化走的最成功的，也是最远的。正当同行们亦步亦趋走向国际化时，海尔又出重拳，推出高端子品牌“卡萨帝”，目的很明确---走上去，更好的参与国际竞争。
 
2007年9月20日，海尔召开了以“现在，进入未来——Casarte生活品鉴会”为主题的新品牌、新产品上市发布会，全球同步推出Casarte“卡萨帝”高端子品牌。海尔开始了双品牌运作时代。
 
品牌提升是生存之路
 
海尔是国内家电企业高端品牌的代表，它带给消费者的独特品牌体验，让消费者甘愿付出额外的10%的价格去购买。但是，我们应该看到，在国际品牌登陆中国市场与其同台竞争相比，海尔的品牌力还需要提高。
 
首先，国际化使中国市场成为国际大市场的一个组成部分，国内品牌和国际品牌已经同台竞争；对于国内品牌来说，仅仅满足于国内市场是不够的，更是不公平的：国际品牌依靠国际化来抢滩中国市场，国内品牌固守只是强化了“区域化”品牌形象，国际化更加艰难。其次，如果对现有市场品牌划分，海尔只能是中高档产品：在国际品牌依靠国际影响力，轻而易举的获取品牌拉力同时，市场已经表明，他们已经不和海尔在同一个层次竞争，这给海尔品牌提升带来压力。再次，海尔已经多次名列世界品牌500强；我们应该清醒的看到，不是海尔品牌真正具有国际影响力了，而是由于中国国内市场占世界市场这块蛋糕的份额不断增加带来的利益罢了。
 
海尔推出高端子品牌“卡萨帝”是品牌提升的一种选择。海尔的品牌DNA是“真诚到永远”，它带给消费者的第一感受就是“服务好”---海尔品牌已与服务建立强烈的关联。而卡萨帝的推出更是延续这一战略，将服务升级为预约定制、整套家电设计、一对一“终生家电顾问”等突破性服务模式，卡萨帝以这种个性化、人性化的服务模式来走向前台。
 
海尔与卡萨帝的品牌区隔
 
当然，高端品牌需要的不仅是更优质的产品，还有优质服务带来的消费满足感。从卡萨帝身上，我们可以看到海尔的更多身影，它是海尔的一个子品牌，毋宁说它是海尔的一个影子，卡萨帝的背后是海尔强大的品牌背书，卡萨帝的突破服务模式，是对现有海尔品牌优质服务的突破。我们可以想象：当卡萨帝遇到海尔，同台展现时，不知道对比后，带给消费者的是对卡萨帝品牌的尊崇与嫉妒，还是对海尔品牌服务局限性的倍感不公，从而带来低人一等的耻辱？
 
海尔推出卡萨帝，是品牌提升的选择；延续突破性服务，亦是承接了核心品牌价值。但是如何实现与既有品牌的区隔，避免成为影子品牌，仅仅着眼于突破性服务模式还是不够的。
 

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“美的”2010年的1000亿
 
1000亿的销售目标很有诱惑，仿佛达到这个目标，就应该是“更国际化”、大品牌了。为此，美的不失时机的吹响了2010年1000亿销售目标的号角。这个目标承载的东西也许太沉重，驱动着美的在不断寻求新的突破口，那就是“大白电”品牌发展战略。
 
2007年11月23美的电器发布公告称，拟以4.8亿元受让控股股东美的集团直接或间接持有的华凌系白电业务资产，而三年前通过并购得到的香港上市公司华凌集团(0382.HK)则受让美的集团的家电电机业务，并改名为“威灵控股”。
 
至此，外界针对美的收购华凌带来的品牌战略猜测划上一个句号。而先前的荣事达品牌问题，更是没有悬念，其网站上登载：
 
“11月17日，“美的冰洗产业工业园竣工典礼”在安徽合肥高新技术产业开发区隆重举行。美的冰洗产业园的竣工，标志着美的在合肥的布局已经完整，初步形成了集群效应，在使美的洗衣机、冰箱的产能极速提升的同时，也给美的在营销、物流、服务等各方面业务上带来了巨大的发展机遇。”
 
如果说11月23日的公告解决了美的华凌的品牌问题，这个更早几天的企业新闻，更是有效的把美的冰洗公众亮相。美的在解决品牌架构问题打出了一记漂亮的组合拳。至此其“大白电”品牌战略悄然明晰：空调、冰箱、洗衣机、小家电共用美的品牌，美的成为支撑“大白电”业务的战略性品牌。
 
美的品牌延伸至传统的白电产品和小家电领域，更通过适当手段解决了集团和上市公司的同业竞争问题，美的就像一艘经过修养、补给后的航空母舰，整装上路了。
 
美的一牌多品下，虽然横出一支“客车组装队”，但与同行相比，触手还是比较集中的，家电也还是主导，这也利于品牌塑造，为避免“什么都做”的品牌杂乱更有优势。但是，应该看到，美的品牌在关注于“大”的时候，更应该关注“强”，对于技术储备、品牌提升、品牌形象等需要进行有效的改善。因为，在依靠品牌力的市场竞争中，消费者关注的不止“物美价廉”的产品，还希望从产品中得到更高的心理满足、个人价值体现等。
 
“大白电”品牌前提是“强”；否则品牌将“行而不远”。 

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海信科龙系：打造“中国第一家电”

从市场竞争角度讲，中国家电行业的所有品牌都应该感谢格林柯尔系，不单单长虹、美的、海信。是它的倒下给其他品牌让出了生存余地，否则，他们活的将比现在艰难。
 
从海信科龙上市公司公告看，2007年开始，海信科龙的整合力度明显加快：重新进行全国战略基地布局，处置不良资产，解决历史遗留的欠款、负债问题，原科龙深不见底的黑洞被抽茧剥丝，问题一个个被解决。最终解决的标志---注入海信白电资产的日期也越来越近了。历经两年， 2008年的春天，对海信科龙的浴火重生有一种特殊的涵义。
 
海信科龙延续了科龙的多品牌战略。海信早在10年前就已经依靠变频技术切入空调行业，至今已经在细分的变频行业取得不俗的业绩；2002年，海信通过收购闪击冰箱行业，并在短短几年把冰箱做到行业前列。虽然如此，与母品牌下的海信电视相比，海信空调、冰箱无论销售贡献，还是市场地位，还是极不协调的，在依靠规模说话的家电市场，海信科龙的诞生无疑对海信白电走向带来希望。
 
在2005年，与科龙、容声品牌力相比，海信空调、冰箱的品牌资产难望其项背，海信收购科龙，正如媒体报道“海信真正操作了一把资本市场”，颇得市场赞誉。而其后续发布的目标更昭示其宏伟意图：打造中国第一家电。
 
海信有理由为这个目标努力：海信电视在平板转型时的战略成功造就了平板电视第一地位；海信科龙旗下的空调（海信、科龙）市场占有率稳居四大家族行列；冰箱占有率（容声、海信）居于市场第二位。海信在电视、空调、冰箱领域优秀表现，无疑增加了其争夺第一家电的资本。令人遗憾的是，传统白电领域，海信洗衣机还是那么默默无闻。
 
海信科龙选择了多品牌战略，这就无法避免自有品牌之间竞争。宝洁在每个商场争取尽可能多的日化专柜面积，因为日化品部分销量由冲动型消费者贡献；而越来越以品牌为主家电行业，占有尽可能多的卖场专柜并不能带来与销售量的同比例增长。海信科龙的多品牌战略最要解决的是品牌定位的问题。
 
同质化时代来临，让产品作为销售驱动力的差异化已经终结，那么销售驱动力在哪里？尤其在家电行业，“独特的品牌主张”（UBP）代替了“独特销售主张”（USP），并日益占据消费者的心智资源，成为新的销售驱动力。
 
海信科龙需要考虑的是，如何实施有效的品牌定位和区隔来提升综合竞争力？战略上如何定位各品牌的未来？如果迫于市场压力，对盈利品牌和战略品牌投入难以割舍，这对品牌资产积累无疑会形成掣肘之势。这一点，无疑美的来的更坚决些。
 
独特品牌主张和明晰的品牌架构是关键
 
中国成为国际品牌竞争的战略市场，国内品牌需要怎么走？在适度规模的情况下，市场占有率第一并不代表品牌第一；相反，赢得顾客占有率却给企业品牌提升、市场拓展带来无限生机。而这恰恰是品牌塑造的关键。只关注国内市场占有的多一点、少一点，并在此与国际品牌较力，对国内家电品牌是不公平的。毕竟，国际化的市场，需要更成熟、大手笔的品牌，更需要独特品牌主张来赢得顾客占有率。
 
家电行业最具竞争力的三大巨头已经先行一步了，无论先行方式是统一品牌，还是品牌锐意拓展，都是一种探索，是对品牌国际化的探索。无论何种探索，独特的品牌主张和成熟的品牌战略架构将是重要前提。届时，谁是中国第一家电品牌已经不重要，关键是在国际化中寻找到自己的生存位置。
 

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