从周星驰电影看商业创新

    周星驰对电影的颠覆性做法，在一定程度上对企业的推动创新有着积极的借鉴意义上世纪70年代后出生的人，或多或少会受到喜剧大师周星驰（StevenChow）电影的影响。横空出世的《大话西游》，把全球华人家喻户晓的神话人物和“无厘头”风格以前无古人的方式完美地结合起来，成为华语喜剧电影无可争议的巅峰之作，也成功地诠释了“中国创造”的含义。

    在《大话西游》之后，周星驰本可以沿袭以往的成功经验，拍出更多的无厘头电影（比如《大话西游》续集）来赚取稳定的票房收入。而他却选择了更为艰难的一条道路——不断地颠覆自己。从《喜剧之王》到《功夫》，再到即将上映的《长江七号》，他都会努力地尝试不同的元素，即使在市场上一时反响不佳。

    周星驰曾经说过他自己是个很商业的人，而他的不断颠覆的做法，与其说是艺术家的执着，不如说是商人的洞察。

    在如今这个瞬息万变的市场，公司间为增强竞争力往往都是在改善产品的细枝末节上下功夫，例如让产品看起来更吸引人、可靠性更高或是更便宜。或者在营销方面修修补补。比如《黄飞鸿》，一个题材就拍了一百部电影。

    结果可想而知：竞争对手此消彼长；最后，市场份额即使有变化，也是微乎其微。

    这样的做法真可谓拣了芝麻却丢了西瓜。在我看来，他们该把精力集中在消费者购买的商品种类选择上，而不是试图影响消费者对具体品牌的选择。

    真正的创新，是要开辟出一片具有独特价值主张的新天地。真正的创新，改变的是竞争的能力和策略，其最强大之处在于淘汰别的竞争产品进而促成市场的转型。周星驰的《大话西游》就是一个范例，它的出现让其他的华语喜剧电影在一部分消费者眼中成为过时产品，也成为此后的喜剧电影竞相模仿的对象。

    有趣的是，重大创新往往诞生于小公司。这些小公司往往可凭一类新产品迅速崛起，让那些实力更雄厚的同行们措手不及。例如，饮料市场最近几年发生了翻天覆地的变化，很大程度上就得益于小公司的创新。从八十年代到九十年代，百事公司（PepsiCoInc.）和可口可乐（Coca-ColaCo.）把大部分时间都花在传统可乐的对决上，却与快速增长的运动及保健饮料几乎失之交臂。最后，可口可乐和百事迫于无奈只好选择收购这条路，被收购的公司成了大赢家，比如百事2001年收购QuakerOatsCo.时一并纳入麾下的Gatorade；2001年被可口可乐收购的Odwalla系列果汁和其他保健饮品；2000年被百事收购的混合果汁和茶饮料厂商SoBe，后者前身为SouthBeachBeverageCo.。

    虽然创造新的产品类型或是子类型未必总能得偿所愿，而且充满了风险，但研究表明，其回报要远远超过因循守旧。2004年法国INSEAD商学院的金伟灿（W.ChanKim）和瑞妮。莫伯尼（ReneeMauborgne）两位教授对之前五年面市的108项新业务进行了研究，发现其中大约14％属于在现有市场累积性增长之外进行的创新。研究发现，在所有108项业务中，这14％的创新业务创造了38％的营业收入和61％的利润。

    创新指南

    那么一家企业该如何在不依靠技术突破的情况下发现或推动创新呢？可以考虑从以下几方面入手：

    增加消费者认为必不可少的特色产品或服务：例如仕达屋（StarwoodHotelsResortsWorldwideInc.）旗下的WestinHotels就推陈出新，让顾客体验豪华客房才有的HeavenlyBed床垫，后来又推出了HeavenlyShower浴室（浴室空间更大，并带有双喷头）。再如通用汽车（GeneralMotorsCorp.）的OnStar服务，这项服务可以为乘车者提供帮助或是为其指路，这项服务让一些人改变了购车的原则。

    让顾客能更快的接触到新产品：以西班牙InditexSA旗下的Zara及美国的AmericanApparelInc.这两家成功的连锁服装零售店为例，他们创造性地将时装的设计和生产主要都放在本国进行，从而确保了新品能以远快于竞争对手的速度投放市场。

    寻找尚待开发的市场：ClifBarInc.在1999年推出专供女性食用的“Luna”牌能量饼干就是个例子。此外，Luna品牌还是第一种针对女性偏好挑选口味、口感和营养成份的营养饼干。

    将产品由个别单元扩大至整个系统：软件公司就是这样做的，他们从销售单独的应用软件起步，最后发展到提供整套系统来满足客户所有相关需要。例如微软公司（MicrosoftCorp.）的Office套装，只一套软件就能带有文字处理、电子表格、日历和电子邮件等多项功能。

    为旧产品创造新的或与众不同的使用或应用途径：例如拜耳公司（BayerCorp.）通过推广日常服用低剂量阿司匹林来预防心脏病的做法为自己开辟出了新的市场。这项创举为市场带来了新用户。

    创造新的产品形式和递送方式：GeneralMillsInc.旗下的Yoplait依靠一种9英寸长的彩色条状包装袋，让自己的“Go-Gurt”酸奶逐渐赶超达能（DanoneSA）的酸奶，一举扭转几十年来落于人后的局面。Go-Gurt酸奶的条状包装袋改变了儿童家长的购买习惯，增强了小孩食用酸奶的便利性和趣味性。另一个类似的例子是谷物饼干，这种产品的发明改变了当今生活忙碌的消费者购买和使用谷物的地点和方式。

    捕捉市场的需要：无论它是隐性的还是显性的。当星巴克（StarbucksCorp.）以连锁的方式向大众提供高品质的咖啡及优雅且适于社交的环境时，社会上并没有对高档咖啡厅的迫切需要。

    啤酒战

    日本啤酒市场为我们观察真正的创新能力如何影响市场提供了一个具体而鲜明的例子。过去的35年中，日本啤酒市场一直竞争激烈，每年大约有四到十种新产品上市，各厂家积极的投放广告、改进包装，并不断推出促销活动。然而在如此长的时间内，两大主要啤酒商——麒麟啤酒（KirinBreweryCo.）和朝日啤酒（AsahiBreweriesLtd.）的市场份额只出现过四次变化，其中三次的原因是有新的子类型产品推出，第四次则是由于子类型产品的重新配置所致。这为我们探寻究竟是什么力量在推动市场前进提供了想不到的解释。

    其中第一次振动市场的创新是干啤。这种产品是作为朝日啤酒的全新品种于1987年首次面市。

    而生产淡啤酒的麒麟啤酒从1971年到1986年一直占据着市场的主导地位，市场份额也一直稳定在60％上下。在此期间，该公司一直将一种口感醇厚且味道偏苦的熟啤酒作为主打产品。而朝日啤酒1987年推出的“朝日超爽干啤”（AsahiSuperDry）则劲头更足、口感更清爽、饮用后余味也较少。这种新产品的酒精含量较淡啤酒更高，而糖份更少，并含有一种专用酵母，深受新一代年轻消费群的喜爱。

    干啤酒的诞生可谓非同凡响。其他啤酒商在此后几年也纷纷跟风推出这种产品，以致于干啤在日本啤酒总销量中所占比重升至四分之一到三分之一（相比之下，淡爽型啤酒在美国的销量用了18年时间才达到25％）。凭藉超爽干啤，朝日啤酒1988年在日本市场的占有率增长逾一倍，达到20％.而麒麟啤酒的占有率则跌至50％.

    1988年麒麟啤酒试图以推出“麒麟生干啤”（KirinDraftDry）进行反击，结果未能成功。虽然该公司在此前数十年一直是日本淡啤酒市场的领头羊，但在干啤市场却可能缺乏声望。朝日啤酒还成功迫使麒麟啤酒及其他啤酒厂商停止采用与朝日干啤类似的包装和商业信息，这一措施帮助朝日啤酒确立了作为干啤真正创造者的身份。

    麒麟啤酒在生干啤推出后不久表示，公司将把重点转移到满足已发现的其他消费者需要上。经过不断努力，一款新的子类型产品一年后也成了畅销货。

    救星一番榨（Ichiban）

    1990年，麒麟啤酒推出了啤酒市场的第二个重大创新──麒麟一番榨（KirinIchiban）啤酒，这种啤酒采用一种昂贵的新酿造工艺，使用更多麦芽，低温过滤，最重要的是，只用第一道压榨的麦芽汁。这样酿出来的酒风味比麒麟拉戈啤酒（KirinLager）更温和适口。一番榨呈现出了全新的价值主张：截然不同的口味需要新的酿造设备、技术和策略才能生产。酿造工艺的成本、品牌的影响力和麒麟的分销能力都是竞争对手难以逾越的障碍。事实上，虽然一番榨大获成功，但麒麟的竞争对手迄今都没能仿制出来。

    朝日啤酒（Asahi）则表示，这是因为各家酿酒厂商想实行自己的战略，同时也是因为它们现在知道试图抄袭竞争对手的成功创意会有怎样的危险，1988年的那场干啤之战就是个例子。

    1990至1995年，一番榨止住了麒麟啤酒总体市场份额的下滑。但随后从1995到1998年，朝日继续依靠超爽干啤酒的成功，将自己的市场份额提高了八个百分点，达到35％.在这期间，朝日通过大力宣传干啤清新爽口、堪称日本第一生啤、而且全球知名，对干啤进行了重新定位，进而成为唯一一家干啤生产商。而麒麟啤酒则遭遇困境，市场份额降至39％，缩水九个百分点。或许是对朝日宣称自己的超爽啤酒为头号生啤很恼火，麒麟改变了酿造工艺，将麒麟拉戈啤酒更名为麒麟生干啤，并试图提高它对年轻人的吸引力。这样一来，麒麟的品牌形象就被搅乱了，其核心客户群也弃它而去。

    你好，Happoshu

    20世纪90年代末，麒麟啤酒市场份额进一步被吞食的趋势得以止住，这多亏了啤酒行业的第三次创新：1994年，三得利公司（SuntoryLtd.）推出了低麦芽啤酒（happoshubeer），其麦芽含量比大多数日本啤酒都要低，因而税率也大大降低了。

由于味道好、价格低，这种啤酒很快就广受欢迎。
    第一种低麦芽啤酒HopsDraft是三得利1994年生产的，但它最终在这个子类别里没有太大作为。但1998年，其他酿酒厂商也参与进来，其中最著名的就是麒麟及其淡丽（Tanrei）品牌，这一子类别的竞争由此加剧。1998年至2000年，淡丽帮助麒麟保住了日本头号酿酒商的地位，而截止2001年初，低麦芽啤酒的销量占啤酒市场总体销量的五分之一。

    同一年，朝日最后也进入该领域，但无法在这个类别上压倒麒麟。不过，由于超爽啤酒一直畅销不衰，2001年，朝日超过麒麟成为日本第一大酿酒商，在日本五大酿酒厂商中，朝日的市场份额占到了38.7％.

    截止2005年，麒麟凭借淡丽啤酒和一种价格更低的无麦芽啤酒，在低麦芽啤酒领域占据领先地位。结果，在过去几年中，日本啤酒市场呈现出麒麟和朝日轮流坐庄的景象。

    推动力

    想从不同角度了解一下真正的创新能产生多大的影响力，可以想想美国汽车市场的发展历程，这个过程中的每次创新都改变了消费者购买汽车的方式和对汽车的看法：亨利。福特（HenryFord）的T型车（ModelT）1913年驶下了第一条生产线，彻底改革了大规模生产；封闭式汽车，早期的赢家是1921年推出的价格低廉的HudsonEssex；通用汽车将多个品牌合并到一个大公司里的营销战略；购车实行分期付款，让更多的人负担得起；自动驾驶，令开车更轻松；汽车租赁，创造了一个短期用车市场；福特1955年推出价格低廉的双座豪华车雷鸟（Thunderbird）；大众汽车（Volkswagen）那款堪称20世纪60年代象征的“甲壳虫”总共卖出了2100多万辆；20世纪70年代价格低廉性能可靠的日本车；最后是20世纪80年代以来的三次重大市场变化的核心：方便的小型货车、动力强劲的运动型多用途车（SUV），还有高里程低排放的混合动力车。

    所有这些发展进步背后的创新者都实现了高于平均水平的利润，有的还延续多年。尤其是克莱斯勒（Chrysler）1983年推出的小型客车，上市第一年就卖出了逾20万辆，而且在它所创造的这个子类别里至少保持了十年的领先地位，也为克莱斯勒公司的生存作出了重大贡献。

    其他一些为公司带来了高额回报的创新早期也曾领跑市场：嘉信理财（CharlesSchwabCorp.）的OneSource，一种不收交易费的共同基金超市；太阳马戏团（CirqueduSoleil），他们的表演为马戏行业注入了生机；美国西南航空（SouthwestAirlinesCo.），专门提供点到点服务，且不提供不必要的服务；家得宝（HomeDepotInc.）为喜欢自己动手改善家居的人提供建议和产品；有线电视新闻网（CableNewsNetwork），全天候不间断地播放电视新闻；还有苹果公司（AppleInc.）的iPod和iTunes，分别是音乐播放器和在线音乐商店，它们帮助音乐行业改写了营销规则。

    创新优势

    创新带来的高回报有时是源于创新者已经具备的优势：基于技术和设备的准入壁垒，客户群的忠诚度，以及作为创新发起者的形象。

    有时，创新者得以扩大利润的原因在于，他们的竞争对手受到成功和规模的限制。比如说既有市场里的竞争者会觉得投入一个新领域会影响自己现有的业务。当克莱斯勒发明小型货车的时候，其他厂商决定保护自己的旅行客车业务，而没有投资建立新的生产线。而克莱斯勒在旅行客车方面本来就居于弱势，因而也没什么损失。

    还有一个原因，大公司或许会觉得新领域太小，对它们的业务不会有重大影响。当新的保健饮料和运动饮料迅速兴起的时候，可口可乐和百事公司却因为上述想法而裹足不前。

    创新者应该知道，他们面临的挑战不只是创造一种产品和品牌，而是要创造、经营和保护这个新的子类别的理念。

    理想的方式是让自己的品牌成为这个子类别的同义词。也就是让竞争者跟这个范畴搭不上边，因为它们缺乏显著性、可信度和真实性。

    这样也就会出现一个必然结果：创新者被视为这一范畴最相关的品牌，甚至可能是唯一相关的品牌。

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