联想vs华为vs海尔：谁更尊敬规律

    日本为什么能够把质量做到世界一流？很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百，而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。

    同样，中国企业要提高自己的竞争能力，也要从源头抓起。真正强大的竞争力不是靠“策划”获得的，甚至不是执行出来的，尽管“策划与执行”都很重要。

    战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点与特色

    真正的竞争力要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略――你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。

    所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。
   
    因而，从战略的层面上讲，竞争能力水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？
   
    我们应当记住，在消费品行业，公司的持续竞争优势基本上不是建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值基础上的。全世界很少有公司能够做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300个品牌，如此成功地畅销于150个国家及地区。
   
    对此，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特．奥图（Charlotte Otto）说得好：“我们将品牌行销给将近五十亿的消费者，所有品牌都是一对一地建立顾客关系。顾客关系是我们最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌对待顾客是一视同仁的，而且是一对一的对他们的需求‘精耕细作’建立起来的”。

    一旦竞争优势是在一对一对消费者需求的‘精耕细作’建立起来的，那么，放弃就不难选择了――每家企业只能在价值链上某一个环节集中精力，才能形成自己独特的能力，才能做到极至。
   
    如果真是这样，市场会出现什么情况？从产品链上讲，市场会出现由若干专注于不同客户群的“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马自达等等。
   
    从产品结构上讲，每一个层次都会出现客户群再细分的“特色公司”，比如洗发水出现专注于脱发，护发，养发，染发，除屑等等功能细分的公司群。每一个细分客户群进一步形成三到四家垄断的成熟结构。
   
    几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，也很难说做这个功能的比另一个功能差多少。尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。

    从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的竞争力水平打分。不客气地说，中国企业竞争力就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。
   
    这就是今天中国市场的现实：有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。
   
    联想，海尔与华为：在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么？
   
    当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，１３亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？

    正是在这种意义上，我们可以分析一下对跨国公司构成致命打击的两家公司，一家是海尔，一家是联想，一家是华为。
   
    海尔的战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中，大家手里的核武器――规模和设备都差不多时，就只好开始在价格上大打出手。这时，海尔选择什么？海尔选择放弃价格战，选择了集中在服务层面创造竞争优势。
   
    接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举，从来没做过标王，但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。
   
    当海尔成功的时候，也是索尼，松下，西门子等等等跨国公司在中国家电市场节节败退的时候，以海尔为首的中国公司群在家电领域战胜了跨国公司群。

    联想的战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。这时联想选择了渠道整合，愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。
   
    从做法上，联想在营销上也没有什么惊人之举，但我们看到的结果是：联想代理东芝笔记本，短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一，又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。
   
    华为的战略我归结为“以细分市场实现技术突破”。华为十多年前，在跨国公司的技术封锁中，从交换机开始，以低价作为突破手段，从国内打到国外。是第一家在海外在西方主流市场与跨国公司正面作战的公司。到2004年，华为在海外销售额超过了20亿美元， 2005年在海外市场销售额达48亿美元。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。
   
    不客气地说，其实目前大部分中国企业应当做的，只不过是海尔、联想和华为在十年前已经做过的。遗憾的是，目前在这一条路上走的并不多，反而在“标王”旗帜下，聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国营销琴弦，只不过方式从土的变成了洋的，打着无数科学概念与虚构的功能去炒作市场，更遗憾的是，居然赢面偏颇大！

    在这个土壤中，不幸的是，象海尔，联想，华为这样的公司也难以抵挡机会的诱惑，为此付出沉重的代价。为什么海尔在一千亿左右冲剌乏力，联想在三百亿上下也徘徊了很少时间，而这背后更多的企业，像方正，四通，五粮液，红塔，雅乐尔等等第二集团军，都在主业急剧的衰退中沉浮。
   
    这个背后仍然是“专注”的问题。当我们世界品牌实验室(brand.icxo.com)在一个并不高的层次获得胜利的时候，这种时候需要的是对客户价值的专注，而不是对机会的热衷。海尔、联想和华为的胜利背后，有着明显的时代局限性，比如海尔五星服务背后，是对消费者与供应商的双重标准。联想渠道增值背后，有着产品链难以升级的死结。华为若干市场突破背后，价格战也伤及其利润增殖能力。
   
    然而，无论如何，在打败跨国公司的道路上，这三家公司无疑构成了过去十年的经典！！他们不仅向我们展示了跨国公司并非不可战胜，中国公司时代一定会到来，与此同时，在这里我们还要表达一种对战略时代的渴望：我们希望出现更多的公司，象这三家公司一样，当别人都一窝蜂往一个方向挤的时候，你能不能往别的方向走？作为消费者，我们尊重那些能够创造独特价值的公司。
   
    反过来讲，当一家公司选择战略突破，懂得重点，舍得放弃的时候，就会出现真正的增长机制：努力找到客户没有被满足的需求，通过满足这一需求获得赢利，进而培养出独特的能力。当你这样做的时候，跨国公司的水土不服才会真正出现，一旦你专注于在客户价值上获得增长机制，打败跨国公司，至少在中国本土打败他们，并不需要创造什么奇迹。

    从这个意义上讲，海尔、联想和华为的成功与徘徊，都是这种逻辑的结果。他们成功，是因为他们曾经专注于客户价值的某一点，专注于从机制上获得增长突破。他们的徘徊，也是由于他们在机会的诱惑面前丧失了理智，在多元化失败的背后，其实是对客户价值追求的“花心”
   
    胜利的钥匙就在我们手上，但内心的症结核心是市场政治家的权谋思维
   
    联想，海尔，华为尚且如此，其它的公司就不要说了。
   
    所以，到目前为止中国绝大多数企业的成功，都不是战略意义上的成功。当一个企业的业绩，不是建立在基于消费者价值之上的公平回报上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，都不是战略意义上的成功。正是这一点上，差别就显现出来了，中国的大部分消费品公司的失败，大部分原因都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。因为相当一部分中国企业家都将自己定义为半个“政治家”，他们的内心深处并不真正将消费者当成他们的衣食父母，而是将消费者当成可以用计谋搞定或愚弄的“臣民”。

    因为这里决定成败的因素已经不再是战术性的模仿或攻击，而是对消费趋势把握之上的创新。如果我们不转换思维，超越暂时的胜利，清醒地认识到决胜的根本在于对中国消费者生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的把握，并将自己的能力体系建立在这种把握上，那么，目前的胜利果实将转眼即逝。
   
    所以，目前中国相当一部分企业战胜跨国公司的，这种胜利却并不值得十分庆贺。比如在日用洗涤市场，如果说纳爱斯胜利的局限性仍然在于没有跳出制造优势与成本优势的基本点，因为纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”。那么，目前像索肤特，丝宝等国内企业取得的胜利的局限性就更大。模仿与混淆能够降低对手的产品竞争力，但却不能降低对手的组织竞争力，也不能提高自己的组织竞争力。
   
    同样，以ＰＣ业联想胜利为例，联想是凭着对中国消费者的独特把握，在ＰＣ上大获成功，像电脑１＋１销售模式，像独家代理（东芝）经营模式，从而建立起强大的渠道。但是在ＰＣ产业渐渐走入数字化、消费者出现高低端明显分层化的时候，联想并没有把主要精力放在对这些新消费趋势的把握上，却为了追求规模而在业务上多头出击，却因为接班人困境而人为分拆为联想与神州数码。
   
    这样我们就明白了，纳爱斯这类公司如果不懂得他们成功的局限性，就会象联想一样出现战略性的衰退。所以，我在很多场合建议联想和神州数码再次合并，因为它们正在付出我们所讲的“战略性代价”。战略性代价看不见，但这种代价却是非常非常大的。柳传志先生曾经多次以业绩来讲联想和神州数码的分拆很成功，但我们都知道，这是一种“成者为王”的解释，我们如果可以假设的话，不分拆又会是什么样的情形？

    当我们面对太多昙花一现的繁荣之后，我在想问题可能不是出在业务层面，而可能是存在于我们企业家脑子中。因为我们大多数企业在对现在或未来作选择的时候，更多的是眼前的“名”和“利”，而不是基本的“理”。
   
    所以，我觉得中国相当一批公司成长的真正阻碍，就是缺乏这种基于基本“规律”之上的“战略思维”，而陷入为了权力控制而对人不对事的“权谋”之术中。规律或“理”往往都是很简单的，当我们碰到它的时候，往往似曾相识。但重要的不是我们认识它，而是真正的尊敬它，运用它。

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