电话销售技巧：沟通取得客户的芳心

　　这个阶段企业发展容易遭遇的另一个陷阱是“家族陷阱”。在中国的企业中，公司初期的骨干往往来自与创业者有着“家族关系”的亲朋好友，即使原来关系不是特别亲近的社会招聘员工，也因为多年跟着创业者做事，形成了“类家族”的关系。这种“家族”现象因为较高的忠诚度，较容易形成合力，对公司的初期发展相当有利。但当企业发展至青春期时，当初与创业者一条心的“拼命三郎”们已成为公司的元老，虽然热情和开拓能力都已经大不如前，但因为他们与创业者的深厚情谊和历史功劳，让他们往往身居高位。在销售体系中，很多人担任着大区总监之类的管理职务，如果管理不当，他们往往会成为公司推行变革的阻力。

　　这个时期的企业，往往会出现以下三种危机信号：

　　一、销售费用的增长超过销售额的增长。销售额在增长，但费用增长速度更快，企业的利润的同比下滑。

　　二、库存价值超过流动资金。流动资金是公司的经营命脉，当资金大部分被库存占用时，企业的经营已经到了崩盘的边缘。

　　三、销售团队尤其是中间管理层对挑战新的目标失去斗志。销售团队的激情是导致企业销售增长中仅次于客户需求的第二原动力，当销售团队失去这种不断挑战自我的激情时，销售额的能否增长就可想而知了。

　　营销管理体系建设 管理重中之重

　　与前几个阶段不同，到了青春期，企业的销售更多地呈现为规模作战的特征，单纯地依靠少数几个骨干员工的经验和努力已经不足以支撑企业的高速增长。这个时期的企业需要团队中每一个成员都能高水平地做好自己的工作，需要管理者能够激发出团队每一个成员的潜力，实现团队作战的规模化优势。

　　而想要实现这一切，只有依靠一个强大的管理体系——法。营销管理的体系建设是青春期企业管理的重中之重，也是企业能否走过青春期迈向盛年期的重要保证。

　　一个高效的可持续发展的销售管理体系应具备以下特征：

　　一、以销售为龙头。市场推广、客户服务、研发和生产都完全根据销售计划进行规划。

　　二、明确目标及方向。每个阶段都必须有具体到销售额或销售毛利润的销售任务。

　　三、以计划为指引。管理者应协助每个成员将个人阶段性目标细化成行动计划并督导其执行。

　　四、以绩效考核为约束。一个好的绩效考核是引导员工工作重点的最好方法，也是培养员工工作习惯的有力工具。好的绩效考核体系应该将员工的短期成果(销售业绩)与长期沉淀(客户体系维护)相结合、将个人业绩与团队成果相结合、将平时表现(每月)与年度综合表现相结合，在组织内培养“营销文化、客户服务文化和团队文化”。

　　青春期的企业销售规模会出现过山车现象，忽高忽低。公司如果出现年销售额连续几年都在一个水平线上下振荡，无法有效突破的现象，就是因为企业的销售管理缺乏体系，仍把企业的销售增长寄托在少数骨干员工的热情和忠诚上的缘故。

　　实现体系化营销管理，企业管理者需要重点考虑的是以下几个问题：

　　一、如何让整个团队向着统一的目标前进？

　　二、如何真正建立一个销售为龙头的销售支撑体系？如何将客户服务、市场推广、技术支持与销售更加紧密地结合起来？

　　三、如何将销售目标分解成可以让每个员工都能执行的推进计划？

　　四、如何让管理层的精力更多集中到“理”的层面？

　　五、如何将资深员工的销售经验复制到其他员工身上？将优秀的销售经验转化成全体销售人员的标准行动？将销售推进变成一个逐步推进的流程？

　　落实到具体工作中，就是在哈佛大学给经营者建议的管理工具包(Manager’s Toolkits)中总结的“明确目标、计划分解、督导行动”。

　　以上只是笔者在为企业提供营销管理咨询中的一点心得理会，也是笔者《赢在过程》培训课程的一个基础思想，由于篇幅的限制，未能就如何建立成长型企业的内部营销管理体系详细展开，有兴趣的读者可关注笔者最近的文章和博客更新。

 http://www.ppzw.com/Article_Class2.asp?ClassID=151

中国品牌总网

上一页  1 2