度过“七年之痒”，联想投资寻找VC“DNA”

　　纯机会主义打法不可取

　　"中国投资界的变化是非常快速的",在朱立南看来,尽管只有短短7年,但7年前后,市场环境已是大大地不同。

　　2001年联想投资介入VC领域之际,恰逢资本市场低点,所以"投资价格非常便宜,且竞争也较少,几乎没有海外基金在国内做业务";

　　而今"融钱虽然看起来很容易,其实相对而言投资是更加困难了"。一方面投资人钱多了,急于投出去,就会降低收益预期;另一方面企业的预期也抬高了,不再按照单纯的财务数据而是要按明年资本市场的估值来计算VC的投资估值。朱立南认为,"这实际上是不合理的",这种不合理主要源于两个方面,"一是资本市场有虚高,另一方面被投企业离上市也还有距离"。

　　但朱立南也表示,当前大势之下,很难说服整个市场都这么看问题,但联想投资减持做自己选择的事情:坚持不碰过热的项目,坚持不打价格战。

　　"靠朋友、中介甚至媒体介绍,都是纯机会主义的打法",况且由别人介绍过来,"差不多都是比较popular的项目。"

　　虽然联想投资被大部分业内人士认为"不错",但也确实没有一个投资回报率超过25倍的明星项目,更不用说50倍以上的所谓"大满贯"。

　　在错过了QQ之后,联想投资也错过了百度、盛大、药明康德等项目。但朱立南坚持,百度Pre-IPO之前的融资,联想投资尚未出生;盛大以及药明康德都曾进入联想投资的视线,但联想一期基金的投资当量不够。

　　当时陈天桥见到联想投资的团队时,开玩笑地说:你们整个基金投给我都不够。联想投资一期基金只有3500万美元,而盛大当时的融资额就是5000万美元。

　　"我不可能把3500万美元中的2500万拿出来投资一个项目,"朱立南说,"那不叫投资,那叫赌。"

　　朱立南认为,联想投资仍会坚持系统化的打法,偶尔加上一些机会主义的打法,尤其是在非IT的领域。他也并不否认"非IT领域",中国确实有很多赚钱机会,"必须要抓住",然一夜致富还不足够有吸引力。

　　他认为,持续做好系统化的投资体系,对建立真正的投资能力和品牌非常有意义,才能在熊市中也挖到一些真正好的投资机会。

　　"到2011年,如果我觉得这个组织还不能胜任未来,那就算前两个基金做得再好又怎样",朱立南表示,联想投资意在成为一个长期顶尖的创投品牌。

　　联想投资还未形成DNA

　　"对一个7年的企业来说,所谓的DNA还没有完全形成,我希望10年、15年以后,联想投资能够形成一些我们自己的、真正有竞争力的东西",朱立南非常坦白地直面年轻的联想投资。

　　在他看来,在个别非常好的项目上,不是投资人之间"打架",而是创业团队认真选择投资人时,"联想投资总是有机会成为其投资人之一"。

　　其中原因,一是联想投资分享了"联想"这个品牌的好处;其二则是联想投资的大部分投资人都是做运营出身的,"理解中国商业环境和中国企业",和企业家交流中能够对得上话。

　　"如果是从纯资本的角度去谈财务细节,从数字到数字,企业可能会不太感兴趣。"朱立南认为,在企业家的眼中,真正好的VC,是能和企业家谈企业发展计划、业务策略以及团队的建设等等,至于在这个基础上形成的财务预算,以及对未来的投资回报做的一些金融性分析,"都是水到渠成的事情"。

　　"投资并不是从数字到数字那么简单",朱立南反复强调。

　　联想投资一度有个增值服务部,在前端寻找项目、学习投资方法的时候,后端的增值服务部门进行管理支持和服务。随着前端人员的成熟,前后两端逐渐被打通,但仍保留了几个顾问,像特别行动队一样对最关键的项目进行财务、法律方面的支持。

　　当年投资光桥科技时,联想投资就花了两、三年的时间帮助光桥找到适合的商业模式,而这种对增值服务的追捧,甚至可以回溯到联想投资对卓越网的投资上。

　　最初决定把卓越网从金山内部分拆出来并定位为电子商务网站,就有联想投资的影响。他们认为电子商务需要大量的配送、收费、后台管理等工作,已不是单纯的互联网业务。联想投资团队此后花了大量的时间在对卓越的管理上。在卓越转型后的最初两年,朱立南甚至通宵达旦地参与到管理细节的讨论之中,"比如产品种类是5000种好还是8000种好"。

　　在对卓越的案例中,联想投资意识到对被投公司的帮助方式可以相当多样。如对上海展讯这一留学生创业企业,因其创业团队不擅长与各级政府打交道,习惯性地把手插在裤袋里、不拘小节地沟通。为此联想投资甚至帮其招募了有政府公关这方面专长的人才。而当展讯CEO武平与朱立南闲聊时提到:公司规模从一年间从100人增加到400人时,朱立刻表示"员工培训的事情我们来帮你"。

　　"除了非常早期的项目,成长期投资几乎所有的案子,我们采用的都是联合投资的方式。"朱立南的想法是,倘若是好项目,大家可以一起讨论,一起分担。况且一个投资者认为是好项目,未必一定是好项目,"否则怎么能叫风险投资呢?"

　　"三代换血"

　　联想投资第一期3500万美元的基金全部是联想控股出资的。据说当时也有外部投资人愿意给钱,但柳传志认为不应该拿别人的钱去练兵。当时,柳传志对朱立南说过:通过走弯路锻炼队伍,培养新人。

　　此后朱立南在公开场合也说"希望三代换血,成为一家优秀的VC",朱立南在接受本报记者采访时表示,他这话的是源自一句古话,"一夜致富的话不足为奇,要成为一个贵族必须三代换血",他认为,做成一个好的基金的品牌,需要时间和历练,而"不是真正的要花三期的团队"。

　　"要做成一个持续的品牌,若没有有资格的组织作支撑,是不现实的",朱立南认为,"老是我们几个人几杆抢,老管着这几个基金,那是不现实的。

　　与其他机构相比,联想投资有一个20多人的庞大队伍,属于比较大的团队。尽管从管理费角度来说的话,人多了当然不好,但是人少又管理不好投资项目,得不到最后收益。

　　尽管仍然在考虑要扩大团队,但成立合资管理公司在联想投资看来,也会遭遇很多问题。在其早期就有人找到他们,探讨这种可能性,"由双方各派几个合伙人来做"。但是当时就被拒绝了。

　　由是,联想投资是在用自有团队加大全国覆盖的广度和深度。比如,上海办公室的成立,是为了加重对江苏、浙江、上海乃至安徽、福建地投资。"上海办公室必须保证在这些地方挖到金子,但是他们也要支持其他团队到当地去挖金子。"

　　"坦率地说,我们的团队非常不稳定,因为不断地有人进来,"朱立南说,"但主动走的人里面,确实没有核心团队人员。"联想投资的合伙人已经从最初的4个人增加到了现在的7个,还有4个执行董事。在联想投资内部实行的是"三年不升,就请走人"。走了一些Associate层面的人,"走的最高级的人是周逵,当时的级别是高级副总裁。然后还补充了一部分人。

　　"机构的扩大,如果没有统一的文化理念、投资理念、投资哲学,就会形同虚设"。

　　在基金的投资架构上,联想在成立之初就最大限度地模仿了国际主流VC所采用的通用运作模式,即所谓的GP-LP框架,联想投资有限公司作为GP(General Partners,一般合伙人,一般是基金管理人,以下简称GP)由几个合伙人和联想控股共同持有。"最初设定的份额是合伙人占有45%的股份,联想控股占有55%的股份",但是从第二期基金开始,"合伙人所占有的股份就已经上升到55%,这个比例在第四期基金则上升到70%"。这样改的目的就是为了让个人的利益和公司绑在一期。"如果不是合伙制,合伙人没有利益分配,怎么可能找到好的人,怎么能让这些人把身家性命都交到这上面?"朱立南认为,合伙制作为VC、PE领域的主流架构,也是联想投资做得"比其它非合伙制的本土机构好一点的重要原因"。

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