安踏：草根的胜利

　　从CBA到NBA 

　　“2007年6月29日，我们开始全球路演，而引入火箭的投资作为基石投资者在6月27日就定了下来。”安踏品牌管理中心总监徐阳对记者回忆说，“火箭这样在国内享有较高知名度的NBA球队，一方面可以给安踏品牌带来人气，另一方面，双方有机会合作更好。”

　　休斯敦火箭队老板莱斯利·亚历山大一直看好中国市场，2002年姚明登陆NBA加盟火箭队，亚历山大下定决心要赌一把“中国概念”。目前的火箭俱乐部价值从2亿美元增值翻番到4亿美元，亚历山大初尝中国甜头，决定再接再厉。

　　国内的体育用品公司中，李宁公司是签约NBA球员的第一家，先有达蒙·琼斯，后有大鲨鱼奥尼尔，之后还有火箭的海耶斯。匹克则在2006年巴蒂尔被交换到火箭队之后与之签约。

　　安踏也挤进了火箭队小小的更衣室里。2007年9月，亚历山大向安踏举荐了斯科拉，安踏随之顺利与之签约。“亚历山大成了安踏的免费球探。”徐阳笑称，如果没有他的斡旋协调，安踏不可能只靠与斯科拉经纪人的Email和电话联系，就基本敲定了斯科拉的代言草签。在火箭确定引进弗朗西斯后，安踏同样先人一步，签下弗朗西斯。

　　2007年11月9日，丁志忠与徐阳飞抵休斯敦。在第二天火箭和雄鹿比赛的“YY大战”(姚明和易建联)前，宣布了安踏签约斯科拉的新闻，并在第二天的比赛后宣布安踏和火箭结成四位一体的“战略合作伙伴”，从广告、球员、篮球鞋和训练营角度，深度整合CBA和NBA。

　　徐阳介绍说：“安踏还签下了火箭队的教练阿德尔曼以及非常适应阿德尔曼‘普林斯顿’战术体系的邦齐·维尔斯。”

　　更重要的是，丁志忠和徐阳要做的不仅仅是来到NBA，还要将安踏已经有的资源和NBA整合起来，那就是CBA。安踏需要在两个比赛间来一次乘法。安踏的方法是，通过火箭的季前赛训练营帮助国内有潜质的篮球运动员成长。具体的计划是，帮助国内有潜质的运动员在夏季加盟“CBA安踏星锐火箭训练营”，面对面接受阿德尔曼的指导，以及斯科拉、弗朗西斯和维尔斯的“陪练”。反过来，获得训练营特训、实力提高的这些运动员在国内联赛的精彩表现，又会让安踏的CBA赞助显得专业且有更多营销机会。

　　当初为了打动斯科拉、弗朗西斯，安踏签下耐克著名的乔丹“气垫鞋”设计师比尔·彼得森作为合作伙伴，在2008年二三月份就会推出专为安踏设计的新品。六七月份训练营启动，八九月份奥运会之后利用斯科拉在国内展开安踏的品牌推广活动，恰好可以覆盖CBA和NBA赛季结束、新赛季开始之前的空档期。

　　从一个当年不知名的CBA出发，3年后得以打通NBA资源，这些资源对于安踏这个急于发展壮大的企业而言，则意味着更大的市场和消费者更高的认同。

　　实际上，2004年丁志忠曾聘请咨询公司AT科尔尼来共同确认安踏的DNA，明确市场定位，制定发展战略。当时安踏的品牌知名度和规模都逐渐增长，丁志忠开始有机会和能力思考公司如何进一步“变大”。而要做大，亟待解决的问题有两个：一，安踏的目标市场在哪里；二，如何形成与竞争对手的差异化策略。

　　经过市场和消费者调查后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏优势在中低端市场的控制上，而就中低端市场而言，“大约还有5亿中国消费者买不起安踏，但是随着收入的提高，他们会成为安踏的目标顾客”。在明确定位之后，安踏压抑住“价格上调”的诱惑。“在零售价格上，我们比李宁的产品低20%-30%。”安踏首席运营官赖世贤说，考虑到耐克、阿迪达斯的体育明星风尚，以及李宁公司的“金牌光环”，安踏开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋斗的运动员作为代言人。对于不能随心所欲做营销的安踏，这样的品牌策略不会带来太大的财务压力。

　　与此同时，丁志忠发现，市场开始出现分化。“一些公司逐步走运动时尚服装的路线，另一些公司开始聚焦在一些专业市场，例如篮球和网球。”他承认，在此前的品牌创立阶段，和很多晋江企业一样，安踏有些摇摆，呈现过娱乐时尚风格，比如找萧亚轩做代言人，尽管这位歌星代言的那款产品卖得很好，但丁志忠还是很快判断这是一个错误，及时转回到专业运动的道路上。

　　有了这样的品牌认知，可以确定丁志忠与CBA签约以及后来的大手笔投入并非误打误撞，而是清醒的战略选择。

　 品牌第一战 

　　但是，1999年丁志忠曾经走出了日后被证明是企业发展的关键一步，今天看来，这关键一步多少确实有些误打误撞的幸运。

　　1999年，安踏的年销售额还不上亿，丁志忠就惊人地开始了品牌宣传，以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，同时拿出了几乎相当于当年上半年利润的约500万元在央视体育频道投放广告。那年李宁公司签约的广告明星是名模瞿颖。老实说，当时的丁志忠并不算懂得体育营销，但是找有潜力的体育明星当代言人，而非影视红星，后来被证明是安踏关键性的决策。

　　2000年，安踏押宝成功：孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，炙手可热的冠军在电视上喊出了“我选择，我喜欢”的安踏品牌口号，安踏几乎是一炮打响。

　　从孔令辉踏上奥运冠军领奖台的一刻起，安踏的“好运”接踵而至。2000年安踏的销售额突破3亿元，是1997年的6倍。这一年，也正是中国体育用品市场酝酿剧变的一年。国内老大李宁公司尽管仍然把阿迪达斯和耐克抛在身后，但已经连续3年增长缓慢； 阿迪达斯和耐克则在严密布局中国市场； 晋江鞋业也开始纷纷冒出小荷一角。眼光加运气，安踏走对了体育营销的第一步。同期，安踏开始在全国范围内建立销售渠道网络。为了在北京、成都、沈阳市场更顺利地扩张，当时的安踏公司通过免息贷款注资等方式扶持了几家大分销商，而丁氏家族成员还直接参与广州、泉州、郑州等分销渠道的建立，持有这些分销商部分股权。渠道扩张之后，安踏的市场份额和规模开始扩张。在快步成长中，安踏成为国内体育用品市场生猛的第二梯队。

　　也就在2000年，“安踏”被国家工商行政管理局商标局评为“中国驰名商标”，其产品也被认定为“中国名牌产品”，这个草根品牌开始得到更多承认。翌年，中国商业联合会和中华全国商业信息中心联手在人民大会堂举办的2001年度中国市场商品销售信息发布会上，安踏运动鞋取得了2001年度运动鞋市场综合占有率第一的好成绩。

　　自此开始，“安踏”牌旅游运动鞋在同类产品中连续六年蝉联第一。截至2007年6月30日财报显示，安踏在中国各地管理和经营4238家特许零售门市。营业额至14.977亿元人民币。

　　哪怕今天已经签约国际国内众多知名体育明星之后，晋江安踏工业园区丁志忠宽大的办公室里，还只挂了唯一一张大幅的体育明星照片——当然，正是带给安踏成长过程中决定性影响的孔令辉，这张孔令辉穿着领奖服，挂着金牌的照片非常醒目。可见“孔令辉一役”在丁志忠眼中的分量。

　　安踏是众多晋江体育用品企业中，第一个大攻势进行“明星＋央视广告”的企业。有意思的是，紧接着的同乡们也纷纷聘请明星担任代言人，到央视五套投放大量广告，希望能够成为“安踏第二”，此举导致央视体育频道一度被戏称为“晋江运动鞋频道”。

　　我们原来是草根 

　　在完成市场定位思考后，2005年的丁志忠开始考虑上市。此前一年，李宁成功在香港上市。安踏不进则退。

　　丁志忠不得不再次思考安踏的未来：李宁成功上市，阿迪达斯和耐克连续保持高增长，并且牢牢控制着市场销售额前两名的地位。虽然安踏在这一年也不逊色，它已经连续第五年成为中国运动鞋综合市场第一名，但同时，它也遇到成长中的新门槛：如何彻底地由一家生产型的公司向品牌营销公司转型。

　　他很清醒地认识到，曾经风光一时的“我选择，我喜欢”的广告语对消费者已经失去了吸引力。安踏需要重新审视自己，找到更有内涵、更有代表性的品牌理念。

　　这一次安踏挑选了国际著名广告公司威智汤逊，这家国际著名广告公司曾经是耐克的合作伙伴。智威汤逊与安踏一起回过头去重新审视安踏1994年从福建小城成长起来的历程。他们发现，安踏没有过人的天赋，没有显赫的背景，没有雄厚的资金，是这个社会的“草根阶层”。智威汤逊找到了安踏与消费者的共同点：平凡，但是能够在一次次的失败面前不屈不挠；他们内心充满希望，积极向上，坚忍不拔；他们希望通过不懈的努力与追求，赢得应属于自己的尊重和荣耀。

　　“原来我们代表的是草根文化！”丁志忠对自己的员工说。2005年，这位年轻的安踏公司创始人第一次真正意识到自己企业代表的是“草根”。他松了一口气。“草根”最终成为描述安踏DNA的最核心用语。

　　根据这个特点，安踏提炼出了“永不止步”这一品牌核心。安踏品牌管理中心总监徐阳认为，永不止步，也正是中国体育精神。“阿迪达斯当年代表着德国的体育精神，耐克则代表着美国的体育精神，所以他们成功了。而安踏只有抓住中国体育乃至中国的精神，才有成为国内第一的机会。”徐阳说。2006年9月，安踏正式在中国市场推出“KeepMoving，永不止步”的全新品牌核心理念——它意味着“永不言败、拼搏向上、永不言退，一往直前”。

　　作为从草根崛起的体育用品代表，安踏把自己定位成这个市场中的“丰田”，他们瞄准的是国内中等收入人群，主导产品的价格在200—400元的范围内。这恰恰是门槛最低，竞争最为激烈的红海。要做红海中的胜利者，安踏必须尽快成为一个品牌销售公司。

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