对话李嘉诚57年的日不落经营哲学

　　见证华人首富的事业图景

　　谨慎者，常因保守错失商机；开创者，常因扩张太快而一夕崩解。李嘉诚制胜之道，就在于他能兼具两者优点，避开两者缺点。

　　每日晚上8点，香港尖沙咀挤满国际游客，等待著名的中环灯光秀。游客鲜少知道，供应这场灯光秀电量，乃至整个香港岛用电的，全部是李嘉诚创立的长江集团旗下公司——香港电灯。

　　走在香港街头，屈臣氏、百佳超市映入眼帘，它们都属长江集团。行车至香港葵青港，车身漆着各国货运公司商标的

　　货车，24小时往来这全世界第三大货柜港载卸货。长江集团旗下的香港国际货柜码头（HIT），香港货柜标准箱运载量第一大。举凡食物、服装、药品、家具、计算机……你想得到的日常用品，全都经过这家公司。

　　“除非有人愿意迁岛，或是无须用任何电力，才能与李氏业务划清界线。”英国《金融时报》如此评论。

　　擅长后发先至……

　　海外收益占八成，涉足产业多元

　　其实，李嘉诚旗下公司对香港经济的影响力，早在1986年便已达到今日位置。当年，他被香港媒体封为“香港十大财阀之首”。现在，他已经不是“香港的李嘉诚”，而是“世界的李嘉诚”。

　　如今，他旗下货港遍布23国，以标准货柜运载量而言，占全球市占率13％，为世界最大的私营货柜码头商。同时，也是澳大利亚最大的配电商、加拿大第五大石油公司（以产量计）。旗下的电讯部门，在15个国家推出电讯业务。长江集团也拥有全球最大的香水、美容、药物零售连锁集团，在33国经营19个品牌。目前，长江集团来自香港以外的收益约八成。

　　一般企业家，在一个国家或在一个产业称霸，已经算了不起，算是商界明星。但李嘉诚旗下产业横跨地产酒店、电讯、能源、基础建设、港口、零售、生物技术等领域，事业跨越55个国家，他应是华人历史上，横跨最多产业、最多国家的企业家。

　　不只是向外扩张而已，他同时是精明的经营者与投资者。他最自豪的两项成绩是：一、1950年创业至今，长江集团没有一年亏损；二、同一期间，他个人的资产，没有一年少于前一年。亦即，公司与个人，都能超越景气循环。

　　而且，无论他跨入哪个行业，虽不一定是先行者，其后，却能一路超越对手，成为老二、老大。

　　预先看见未来……

　　却能步步为营，用谨慎平衡开创

　　谈到这些成就，他仅淡淡地说：“这是我步步为营，不贪婪，不涉赌博，循规蹈矩的结果。”

　　早年，香港媒体经常刊登他在土地拍卖场上的招牌竞标姿势：买卖场上的擎天一指。他总是高高举起右手，脸上则是小学生答“有”般的认真表情。但更多的时候，他努力让自己不受竞标现场热烈气氛影响，因为他看过太多因意气、面子而失控的投标者。在竞标现场，他用左手，用力地压住右手，就如他用谨慎平衡开创的性格。

　　和记黄埔财务长陆法兰（Frank Sixt）指出，李嘉诚对高阶经理人最重要的两项要求是：一、帮助公司成长；二、财务上必须健全。“他会把玩这两点，达到平衡。在财务上，他是很保守的管理者，我们从来没有超贷过，对这么大公司来说，这不容易。”陆法兰说。谨慎者，常因保守而错失商机；开创者，又常因扩张太快却失足。极为困难的是，能两者兼具，取得平衡。

　　另一方面，“当他看到地平线的另一端和现在的状况有差异，他就会紧守投资，很有耐心地等待那天来临，不会在中间遇到困难时就收手。他总有能力看到未来。”陆法兰说。

　　“他的故事，就是一连串的好交易。”和记黄埔前任董事总经理马世民（Simon Murray）如此形容。

　　从长江集团几个重要交易中，可以看出他所谓的“步步为营”，其实反映了他“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治的”16字经营哲学。也就是先知己知彼，其后按部就班的执行计划，有充分准备，遇到机会就能迅速出击。然后，靠制度管理庞大的事业。

　　这是一个环环相扣的逻辑。谨慎与开创，对他而言绝非矛盾关系，而是因果关系。

　　长江集团57年发展中，最重要的几个历程，分别是：一、击败英商置地，夺得地铁中环站与金钟站上方的物业发展权，成为香港地产新霸主；二、购并和记黄埔，取得香港四大英资公司之一的控制权，亦创下华商购并外资最大交易案；三、购并加拿大赫斯基（Husky）能源，拥有全球可发展油砂储存量最高的能源公司之一。这三个历程，分别代表李嘉诚从“塑料花大王”，变成香港地产大王，再跨行成为全球货港与零售商霸主，及未来可能的能源巨擘。

　　长江实业、和记黄埔、赫斯基，也是长江集团旗下市值最大的三家公司，是该集团对外购并、对内控股的三大主角。以下介绍李嘉诚三次大转型的三个代表性交易，由此可看出他为何能兼具开创与谨慎。

　　1972年长江实业上市初期，李嘉诚在董事会中，就多次发出“要超越英商置地”宏愿。当时，置地（The Hong Kong Land lnvestment and Agency Company Limited）拥有的土地与楼房价值，是长实的数十倍。“我们听到他讲，心里充满疑问，心想这有可能吗？”当年担任李嘉诚秘书，如今任职长江实业非执行董事的洪小莲说，“没想到，才不过几年，我们真的超越了。”

　　让长实超越置地，拿下香港第一大地产公司的关键战役，是“邮政总局大厦竞标案”。1975年，香港地铁公司成立。

　　与此同时，李嘉诚密切注意任何跟地铁有关的讯息，包括资金来源、行经路线、招标与开发计划等。

　　1977年初，地铁公司宣布邀请地产发展商，竞投中环旧邮政总局地铁站上方的物业发展权，吸引30家地产集团竞标。其中最被媒体看好的，是英商置地公司。

　　第一场战役：打败置地

　　小虾米胜大鲸鱼，蹿升香港地产王

　　英商置地是可怕的对手，一度号称是全世界最大的地产公司。当时它在香港的实收资本额，高出长江实业五倍。香港商界流传这么一句话：“撼山易，撼置地难。”

　　没有人看好长实。不过，李嘉诚一开始就掌握关键因素：地铁公司急需现金。因此，谁能以最快速度给地铁公司最多的钱，谁就有胜算得标。

　　因此，李嘉诚展开两项计划。

　　论资金，他绝不是30家竞标者中口袋最深者。但其他竞标者多为跨国控股公司的旗下公司，母公司照顾地区太广且决策系统复杂，未必愿意一次性支持大额现金，而长实决策则较为单纯。另一方面，其他公司老板私人口袋未必深，就算深也未必愿意拿出来。

　　因此，李嘉诚预先沙盘推演。他计算长实可运用资金、银行可动用额度、加上自己口袋里的资金等立即可动用的现金，条件应比同业优越。

　　现金备足，接下来是设计双赢方案。李嘉诚比英资更了解华人对地产的渴望，在黄金地段建大楼分层出售，绝对比出租利润丰厚。

　　有财务做后盾，李嘉诚的竞标书比竞争者更为大胆。他提出的四大条件分别为：一、满足地铁公司的现金需求，在签订协议的同时，预付地铁公司一笔现金，保证地铁无论如何均可获利；二、商厦建成之后全部出售，而非出租，出售利益由地铁公司以及长实分享。而且，李嘉诚特别打破对半分的惯例，由地铁占51％，长实49％；三、若建置及出售与预期不符，产生亏损，则由长实独力承担；四、允诺地铁建成之日，就是大楼建成之时，绝不延宕。

　　1977年4月4日，历史性的竞标结果出炉，长实得标，跌破市场眼镜。隔日，报章以“长实击败置地”、“华人的光荣”为题大幅报道。一个月后，长实以同样具吸引力的条件，夺得地铁金钟站上方的物业发展权。

　　1978年5月，中环站上的环球大厦发售，开售首日8小时内全部售完，刷新香港一次性卖楼总值的最高纪录。8月，金钟站上的海富中心预售，则打破环球大厦纪录。

　　经此一役，李嘉诚在港人心目中的地位，也戏剧性升高。这件案子凸显李嘉诚“不疾而速”的关键三步骤：

　　⒈掌握房市趋势、卖方与竞争者的罩门，亦即掌握他再三强调的“知识”；

　　⒉公司本身需财务稳健，才有议价弹性；

　　⒊必要时，以“小金库”挹注“大金库”，亦即以私人资金支持公司对外购并。当一切齐备，自然能一举中的。

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