方法三：多种因素组合法：这种方法是本人在实践当中总结出来的，较为简单。即根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。抄录如下，仅供参考：
o 城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重）、上一年人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增长率（20%权重）、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重）
o 企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%）
o 竞品因素（10%）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场
方法四：市场容量-竞争格局细分法，如下图所示：
o 明星类市场：市场潜力大，企业竞争力强的市场
o 金牛类市场：市场潜力小，企业竞争力强的市场
o 开发性市场：市场潜力小，企业竞争力弱的市场
o 竞争性市场：市场潜力大，企业竞争力弱的市场
四、渠道运营Z轴
根据数学原理，通过两个维度确定平面位置，三个维度确定空间的位置。产品-渠道策划是一项多层次立体交叉性的工作，所以。通过两个维度渠道细分与市场细分可以确定企业产品的渠道结构（深度与宽度）。但是，企业有了渠道结构，并不意味着渠道工作结束了。因为渠道的饱和度（渠道结构中的每一个具体的网点的运行质量）却要细心的维护。企业需要通过具体的政策去驱动渠道的运营。这是一个动态的平衡过程。渠道运营如果根据由浅入深，由简单到复杂，大至可以分为三个层次，依次是终端建设、管理对接与战略联盟。
o 终端建设：主要指硬终端建设，通过建设专卖店、专卖区或展示架就完成网点的建设。后续没有其他渠道政策的驱动，如物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道促销支持等。这是较为初级的渠道运营。单纯的建设网点，缺少更深入的利润驱动，企业的渠道竞争力一般来说不会太高。这种情况仅适用于垄断型产品或垄断型企业或竞争较为原始的市场。
o 管理对接：企业通过战术型的渠道政策去驱动渠道运营。如制定物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道促销支持等。中国的多数企业均处于这个层级。只是投入资源的程度不同，运营效率有差别而己。
o 战略联盟：这是一种更高层次的厂商关系，可以理解为经营模式的创新。如家电行业的格力模式。
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