全方位品牌管理

今天，我们所能感觉到的品牌管理已呈现出以宝洁和奥美为风暴源的全球性趋势。品牌管理不仅是作为一个时尚名词挂在人们的嘴边，而且更因其为众多的品牌带来强劲生命力使之由一种方法论层面的工具演变为企业发展的战略。

　　品牌管理地位战略性的提升，与社会经济领域的变化不无关联。

　　一、品牌成为完整的商业系统

　　实际上，关于品牌实际效用和持久力的争论在经济领域从未停止过。品牌的魔力是显然的事实，这可从上个世纪80年代以来品牌商业价值的凸显见出。1985年以来，商家们为能在未来统一的欧洲市场独领风骚，掀起了一浪高过一浪的品牌兼并和收购浪潮，品牌拍卖价飙升，远远超出了人们的想象。例如，雀巢以3倍于股市价格、26倍于其实际资本的价格收购了郎利苹果公司。布托尼集团以35倍于其实际资产的售价成交。在此之前，出售公司的成交价格通常都在8到10倍之间。管理界的人士开始认同这样一个观点：企业最宝贵的财富是品牌。

　　而另一个不能被忽视的事实是，随着一场商业革命的展开，传统的品牌正受到来自各方的冲击。成本在攀升，而消费者对品牌的忠诚度却在削弱，人们不再迷信品牌的效力。同时部分零售商已经开始利用自有品牌与传统品牌竞争以获取其独特市场效益。以前，这个世界更为简单、更加同质，同时消费者会坚定地忠诚于拜尔牌阿司匹林、箭牌衬衫、雪佛莱汽车等老牌子。在美国，20世纪70年代末和80年代初，用简单包装材料包装的低价的无名、无商标产品开始出现在超市货架上，起初它们并未被视为通过广告树立商品统治地位的品牌的一个重大威胁，似乎无商标产品和自定品牌会最终自行慢慢消失。但事实并非如此，超级市场顾客用于购买这种商店自定品牌的开支份额从20世纪80年代末的12.5%猛增到20世纪90年代中期的近20%，不少专家预测：在下一个品牌演变的10年中，这个比例会上升到占市场份额的30%-45%。这种有广告品牌统治地位下降的现象在欧洲也很普遍，据《商业周刊》报道，现在私用标签商品在英国可能占据了超级市场销售量的32%，在法国则拥有24%的份额。商店自定品牌商品的利润率通常要高于有注册品牌的商品4个百分点，而且这类产品有不少都赢得了属于自己的忠实顾客。一些观察家开始预测传统产品即将没落。

　　然而品牌并不会消失，所改变的只是有关品牌的概念和管理模式。人们开始意识到，创造价值、决定胜负的不是品牌注册商标，而是公司的品牌管理策略。消费者买的不仅是品牌，而且是企业有形的和无形的综合实力所凝聚而成的品牌产品。成绩骄人的品牌都是精心设计的商业系统，其范围从最初的原材料选择一直延伸至最终的用户服务。消费者购买的不仅仅是产品本身，而是一个完整的系统。

　　所以，当品牌成为一个完整的商业系统，品牌管理就不仅仅是由营销部门独立担当。品牌的管理需要在价值链的每一环做出决策和行动，因此涉及各职能部门并贯穿整个商业流程，成为企业整体战略的核心。品牌管理也随着战略地位的提升，被赋予了新的名称"全方位品牌管理"。

　　二、全方位品牌管理

　　全方位品牌管理可以有多种形式：

　　在某些情况下，品牌管理不仅包括产品本身还涉及整个辅助系统。一项戏剧性的转变正在发生，它将会使全球重要企业放弃以往以产品线或区域性来架构企业组织，相反的，他们将以顾客为组织架构的依据。众多企业正收集越来越多的资料，来辨识顾客之间的差异，并根据顾客所贡献的价值，来提供不同的服务与优惠。如凌志一类的高档品牌，甚或通用电气等中档品牌，都在有关客户服务的信息系统中作了大量投资，以完善主要产品的营销系统。

　　品牌扩张是另一种趋势。越来越多的企业要打入新市场，开发利用现有品牌，而不是开创新品牌。据尼尔森公司统计，1977年至1984年间，美国超级市场40%的新产品属于品牌延伸。这种势头在美国和欧洲有增无减。奢侈品牌是品牌延伸极大的领域，高级家私业已扩张到附件、皮革制品、首饰、手表、桌布和化妆品。商家品牌也已超越产品类型阶段，进入周边领域。工业品牌向产品类型以外的方向发展，扩大品种经营：西门子、飞利浦一直都在进行品牌延伸。品牌延伸已经形成了象日本大财团的战略性机构设置。三菱公司包括船舶、核电站、轿车、高保真音响、银行和食品。吉列和李维斯这些经过千锤百炼的保护伞式品牌，则成功地把同一品牌扩展到许多相关品牌，使品牌所有者在材料更新、营销投入和广告促销上成效更为显著。

　 　品牌也有可能就是整个零售系统本身。譬如：柏迪护肤品商店，从进货（产品全部为天然成分），加工（禁止动物测试），到出售（别具特色的柏迪护肤精品店），每一个过程对产品本身及公司形象都同等重要。

　 　无论何种形式的全方位品牌管理，都有两个基本要素。首先，要支持一个成功的品牌，就必须加重资金和其他资源的投入，使投资力度与重点相得益彰。仅仅增加广告预算是不够的，经营者必须大量投入广泛的资源。例如利用特有的研究方法分析消费趋势，通过制造及辅助网络提供低成本优质零售服务，配置零售商信息处理系统以降低存货成本，以及透过新品研制功能加强产品更新进程。可以说，需要调整整体战略配合的力度。

　　三、扩大品牌优势

　　但是，上述种种投资所换来的只是一张"入场券"，表示有资格参加竞赛。单靠源源不断的资金投入难以在品牌战中取胜。企业应该集中力量从事以下几种高杠杆效益的竞争活动。

　　1.增强相关品牌系列效应

　　大规模创造企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此，全方位品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响。

　　以法国化妆品欧莱雅为例，欧莱雅早就意识到新品牌在竞争中需要大量研究发展资金的投入。在五年的时间中，给公司的研究发展预算增加了一倍。此举引发出一项重大的产品革新--全新的欧莱雅"抗衰老复合物"。因为产品可以减缓皱纹形成和扩张，所以被认为是护肤品的一项突破。欧莱雅之所以能承受大幅上升的研发费用，完全是因为它能够把费用分摊到整个系列产品中不同价位、不同市场的各种品牌上。欧莱雅首先用兰蔻品牌把抗衰老复合物引进市场，随即将其转入薇姿系列，最后纳入佛兰特广阔的分销网络。这一创新因而取得极大成功，换作单一品牌的话，就不可能产生这种相关的效应。

　　所谓"相关品牌"的关键是其相关性。如果只把一些毫无关联的品牌拼凑起来进行管理，不但无济于事，更会增加操作成本，打散业务流程甚至造成资源的重复组合设置。

　　2.利用创新加强品牌组合

　　 企业对品牌资本价值的重要性的认识使企业开始重新思考，如何对老品牌实行战略重组。不是取缔旧的品牌，而是赋予品牌以新的生命。由于推出新品牌的成本费用太高，因此更新旧的品牌就是很划得来的一项工作，哪怕品牌已经消失，但只要人们还相信并且有合法注册的商标就值得为此付出努力。

　　正如欧莱雅的经验所示，企业创新日趋重要，而且在各种收购、利润拓展等发展形式中占主导地位。企业花在零售商和消费者方面的费用已不堪负担。而且，消费者与日俱增的要求不易满足，有时候更难以琢磨，摇旗呐喊式的品牌管理已不合时宜。

　　但是，真正的创新也并非一般经营者所想象的，只管加大投资，胡乱创新品牌并不合算。品牌的再创新可以通过以下三种方式进行：品牌再定位，品牌延伸和深入改造。

　　企业的管理不当造成了阿迪达斯的衰落。因为缺乏创新，尽管产品品牌的技术含量高，在设计和创意上远离了18岁以下的大多数消费者的消费品味。针对这种情况，企业压缩了一些赞助项目，集中投入广告和市场营销，预算增加5倍，改变产品设计。并根据体育用品市场行情，重新对产品开发和营销战略进行战略重组：在美国以篮球用品为主，在欧洲以足球大赛项目为主。在美国，由于品牌尚未取得垄断地位，阿迪达斯仍针对大众体育用品的消费市场，瞄准贫民区的黑人青年消费者，而不是耶鲁大学的雅皮士，以大力赞助青少年媒体体育竞赛项目为主，取消一些名不副实的产品，如50美元以下的鞋类产品，并为从耐克那里重新获得市场份额的销售渠道中寻求机会；联合利华则成功地把Flora品牌在欧美由最初的"健康脂肪"（不饱和聚合物含量低）植物奶油，逐渐扩展为覆盖所有健康油脂及奶类制品的保护伞品牌。另外，为了争取及时把一项技术发明商品化，宝洁公司对其传统品牌飘柔洗发水进行了改造，重新推出二合一洗发/护发新品牌飘柔二合一。

　　3.增强与消费者及零售商的密切联系以巩固品牌

　　消费者越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定，这种要求促使企业重新思考为顾客所能创造的价值以及所能提供的特殊产品或服务 。

　　英国最大的汽车制造业者Austin Rover 实行的诸多营销活动中，有一个著名的案例The Catalyst Project。为了解车主"什么时候"打算换车，以及会考虑"哪些车种"，他们发展一本叫"Catalyst"的杂志，使Austin有机会与现有车主及潜在车主维持持续沟通的渠道。消费者如有兴趣，需填回一张问卷：有关现在座车，未来换车计划（时间、预算、车种……）。同时，该杂志提供数个不同主题的版本，消费者可以根据自己的兴趣进行选择。问卷资料取得，经过资料库处理及与经销商连线，即可推动后续性的业务活动，例如：业务代表拜访、直接函件等。而当某车主确定购买后，他们也利用资料库发动一系列"建立关系"的活动，以提升忠诚度，改善作业体质，来迎接下一次的购买。

　　对众多品牌而言，最重要的顾客其实还是零售商。为抵挡零售商自有品牌增长的攻势，品牌管理者必须设法为零售商创造价值，而不能采取消极让价的措施以加大零售商利润。例如，在美国有一家领先的办公用品生产商，与一家连锁超市合作，开发新的包装、进货、储存系统，这些系统为超市带来的附加利润要超过超市自有品牌的商品。有了这种相互依赖的商业系统，制造商可由此保障其品牌的专卖。零售商必须从其自身利益出发，但在双赢互利的关系中，制造商的利润仍会有所增长。

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