s公司销售成本控制策略探讨

　　1、改革目前的售后服务管理模式。

　　通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台。我们设想这样一种模式：与各地有实力的经销商签订战略合作协议组建地区服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题。而S公司则只需定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。在这一模式下，售后服务费用应该根据合作经销商的销量按比例给付以防止其虚报理赔数目。目前，S公司已经有少数地区在试点类似的模式（但是没有明确的体制约束），但管理层还没有放弃老模式的打算。

　　2、与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队。

　　产品质量的稳定性直接决定了售后服务成本的下降空间，因此，与技术中心和质量管理部门密切合作积极寻求减少产品缺陷也是降低售后服务成本的关键环节。

　　（三）信用损失成本控制的策略问题

　　这里讲的信用损失成本主要是指企业的坏账损失成本。由于中国市场经济体制的不完善，经济合作领域不讲信用的事情时有发生，信用损失一直是困扰多数企业销售部门的难题。据中国市场学会统计，2001年我国企业的平均坏账率为5％～10％，美国只有0.25％～0.5％；我国企业的账款平均拖延期为90天，美国只有7天。具体到S公司，这一问题更加严重，主要体现在累计历史坏账金额巨大（帐龄三年以上的约有2400万元，一度占纯利润的40-50%）。另外，该公司目前所采用的“信用额度”（根据经销商的销量和付款记录按比例给予信用额度，该额度用于确定某个经销商每月可以拖欠的最大货款金额）制度使得公司一年内滚动应收账款余额一直维持在1亿元左右，严重占用公司资金。鉴于此，本文认为有效降低S公司信用损失成本的策略有以下三点。

　　1、采取果断措施解决历史遗留坏账。

　　为了解决将近2400万元的历史欠款问题，S公司专门成立清欠办公室配合法律顾问的工作，但一直不见成效。建议将此问题提交董事会表决，一次性解决这批坏账，避免继续发生无谓的清收成本损失。

　　2、逐步取消“信用额度”制度

　　鉴于S公司已经确立了在市场上的强势地位，可以考虑逐步取消不合时宜的“信用额度”制度。该制度是以前公司为了迅速打开市场，帮助实力较弱的经销商扩大销量而实施的。而现在，S公司已经占有25%的市场份额，取得了市场领导地位。目前，在一些业绩出色的业务员所负责的销售区域内，他们已经可以做到让经销商及时回款而不必使用信用额度。所以，是时候取消这一制度了，这样可以避免经销商将信用额度变成“合法欠款”（即经销商在信用额度内故意拖欠一部分货款）。例如，如果一个经销商有200万元的信用额度，那么他即使资金宽裕，他也总会故意拖欠不超过200万元的货款。这一现象不仅严重占用公司资金，而且也存在很大风险，一旦有经销商破产将产生大批呆坏账，从而形成恶性循环。目前的障碍主要在于，业务员过分依赖这一不合时宜的制度，而销售主管也迫于指标压力迟迟不愿废除这一制度。

　　3、明确呆坏账形成的责任，做到“赏罚分明”

　　目前，S公司为了遏制呆坏账的发生出台了相关制度，该制度明确了业务员是其辖区内呆坏账发生的第一责任人，其主管是第二责任人。一旦发生欠款问题，公司财务部门就会按一定比例考核相关责任人。遗憾的是，这一制度还没有得到切实贯彻，经常是欠款考核表做出来了，销售主管为了稳定人心就不同意进行考核。因此，制定更加可行的考核体系并保证其执行力是遏制呆坏账发生、降低信用损失成本的关键。

　　以上，本文只是介绍了对于S公司而言比较重要的三个方面的销售成本控制问题。事实上，作为一个管理体制陈旧的工业制造企业，S公司还存在着管理成本长期居高不下（主要是管理人员严重超编、机构臃肿等原因造成的）、制造成本长期难以控制等成本控制问题，限于篇幅在此不展开论述。

　　三、有益启示

　　通过以上对S公司销售成本控制策略问题的探讨，我们可以得出一些有益的启示。对于那些管理体制比较落后的国有改制企业而言，除了在市场上与跨国巨头拼广告，拼占有率以外，还应特别注意内部挖潜，即成本控制问题。另外，我们也应该看到，很多企业的成本控制问题并不单纯是成本问题，多数情况下，企业的成本漏洞都或多或少地与不合时宜的管理体制有关。以S公司的信用损失成本为例，我们可以看到有时候并不是客户不讲信用，而是内部业务人员在利用企业不合理的旧体制扩大销量以最大化个人绩效奖励所致。因此，在采取成本控制策略的同时必须有打破旧的不合理的管理体制的准备，必要的话还应配合某些组织变革措施。　　
 
 

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