经销商解读娃哈哈乐百氏兴衰之源

    娃哈哈为什么成功？乐百氏为什么失败？达能应当承担怎样的责任？

    对于这些问题，上海甜心乳业有限公司负责人杨月友有话要说。1993年至今，他一直是娃哈哈上海区域一级代理商，也曾是乐百氏华东第一大、上海第二大代理商，并与宗庆后、何伯权保持着私交之谊。

    “娃哈哈不仅胜在‘联销体’模式，乐百氏不光输在渠道管理混乱。”杨月友说。

    娃哈哈：冲货保证金与区域负责制

    杨月友与娃哈哈结缘于1993年。那年春天，他发现娃哈哈刚推出的果奶十分畅销，“比我做的冷饮生意好几万倍”。

    第一次，他购进100箱娃哈哈果奶，三天时间就被抢购一空；第二次购进500箱，七天之内就卖光了；第三次购进1000箱，也只用了15天时间就售罄。据透露，该产品毛利润约为15%-20%，净利润不低于10%。

    这下，时年17岁的杨月友坐不住了。当时，杨家以经销副食品谋生，每年约有3万元纯收入。但由于冷饮季节性太强，全家人决定代销娃哈哈果奶。

    于是，杨月友赶往杭州娃哈哈总部，要求取得该产品在上海市场的代理权。“上海区域主管吴志敏(音)接待了我，他说，娃哈哈主要通过各地烟糖公司销售，但他还是给我一个100万元的大订单。”杨月友回忆说。

    1994年，杨月友获得娃哈哈上海市场一级代理权，并入驻上海西区规模最大的虹梅食品交易中心。当年，娃哈哈为他带来500万元的销售额。至1997年，销售额达800万元。

    但在1998年以前，娃哈哈在上海的表现并不强势。当时，整个上海市场分为城区和郊区两大块，管理比较混乱，先后更换过七、八任负责人。而串货现象屡禁不止，直接导致了产品无价差，经销商的净利润只有3%左右。

    杨月友透露，娃哈哈很早就制订出3%的年终返利政策，但经销商积极性不高。据说，这种状况持续了好几年。

    直到2004年，娃哈哈总部将上海市场合二为一，在人员配备、终端支持等方面做出调整，以确保经销商有利可图。在定价策略上，以营养快线为例，上海20多位一级代理商的提货价为39元，二级代理的价格为42元，进入商超终端的价格45元。

    而总部制定的另外两项制度也被有效贯彻：区域市场负责制——上海市场被划分为若干个区域，杨月友负责松江区域；冲货保证金制度——一旦查实经销商有冲、串货行为，这笔保证金将被没收。

    令行禁止，娃哈哈在上海的渠道表现大为改观。2004年起，杨的业绩以40%-50%的速度增长，在上海经销商队伍中名列第四。2007年，他代理娃哈哈的目标为3000万元(含税)。

    观察人士指出，杨月友的发家史恰恰对应了娃哈哈的渠道变革过程：早期，其产品主要通过国营糖酒系统分销；中期，则利用新兴批发市场个体户分销，在短时间内快速渗透市场；后来，则建立“联销体”操作市场。

    据介绍，“联销体”基本构架为：总部—各省区分公司—一特约级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。娃哈哈拥有1000多个一级代理商，他们必须每年初缴纳年销售额10%的预付款，并接受销货指标考核，完不成任务者动态淘汰。

    据透露，目前娃哈哈产品净利润约为6%(含年终返利)，在全国同业中排名前三。

    乐百氏：品牌弱化与渠道之乱

    事实上，乐百氏早期给经销商的利润比娃哈哈更高。

    1994年，杨月友同时获得了乐百氏的一级代理资格。1996年，他做出800万元销量，并代理了它90%的产品线，成为其在上海最大的一级代理商。

    1997年至1998年，杨的销量分别为1000万元、1800万元，毛利率8%，净利率5%。

    1999年，就在市场传言达能收购乐百氏之时，一直稳定的渠道网络出现了不和谐因素——杨月友所在的虹梅食品交易中心，出现了由普陀区一代理商设立的另外一家乐百氏代销点。“我被迫打价格战，当年只做了1300万元销售额，利润下降70%左右。”他说。

    杨月友说，1998年以前，乐百氏与娃哈哈分别在城市与农村市场占有较大市场份额，两者实力不相伯仲。2000年起，乐百氏的新产品推出迟滞，其柠檬茶、维标碳酸饮料等新品均告失败。而娃哈哈则推出营养快线、爽歪歪、奶咖等多个新产品，都取得了成功。

    2000年，达能收购乐百氏92%的股权，随后进行低价促销，但杨月友的业绩却并未飙升。他表示，在乐百氏创始人何伯权退出后，达能从某饮料公司挖来管理团队，但这帮人在乐百氏内部拉帮结派，疏于管理及渠道运营，导致配送货不及时、售后服务不及时，并因大规模串货现象导致价差空间萎缩。

    “达能做事不考虑市场的实际情况。”杨月友说，一到周末就找不到乐百氏的高管，如果周五晚上出现团购要临时加货，只有等到下周一上午申报备货单，直到周四左右货物才发到他手上。到那时候，生意早就黄掉了。

    至2002年，他的乐百氏销量萎缩至930万元，净利润维持在2%的水平。

    2004年，随着新产品“脉动”的推出，乐百氏曾掀起一波销售高潮。当时，经销商希望乐百氏整合营销，带动酸奶等其他产品销量。然而达能并未制订类似促销计划。

    “你看看脉动饮料的包装瓶，‘乐百氏’字样在包装瓶的右上角，消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系。”浙江经销商黄女士认为，达能仅扮演了一个财务投资者角色，乐百氏的知名度下滑，似与达能淡化这个品牌的市场策略有关。

    据透露，达能接手后曾要求经销商，如果第二年不再做乐百氏就不能拿到上一年的返利，而且还要分产品计算，且第二年只拿返利的7%抵扣。如此苛刻的条件导致许多经销商的激烈对抗，2005年，杨月友放弃了乐百氏代理权。

 
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