永远的旋律：品牌成长曲线（8）

　　国际化阶段（从广域品牌到全球品牌）
 
　　国际化阶段是品牌成长曲线（brand growth curve）的第四个发展阶段，在这个阶段品牌就像梦想征服世界的探险家一样从大西洋直驶太平洋、从北极洲长驱南极洲，他时而在埃及的烈日下面驻足奇伟瑰丽的大金字塔凝视笑容诡异的斯芬克司，时而穿行于辽阔无际的亚马逊雨林任由身旁的巨蚺警惕地吐着鲜红的舌信，时而在深邃浩瀚的马里亚纳海沟底紧张地追逐着传说中能猎食鲸鱼的大王乌贼，时而在塔克拉玛干沙漠上欣赏大漠孤烟直长河落日圆的奇景在人间，这就是全球品牌的诱惑。
 
　　世界越变越小，在全球化的大背景下品牌也越来越富国际化的色彩，当广域品牌开始超越国家的地理和文化限制在世界范围内开展品牌运营，这个时候的广域品牌就进入国际化阶段开始成为全球品牌，国际化阶段的特征是：
 
　　第一个特征是跨区域、跨文化的复杂市场，在国际化阶段品牌开始进入其它的国家利用原有的品牌资产和创造新的品牌资产，来自不同的国家环境的品牌资产反过来又会丰富原有的资产价值使其生命力越发强劲，品牌资产的地域延伸不仅能够提升品牌的经济基础（更为广大的市场空间、规模经济和成本效率），而且在多个国家进行品牌经营能够生动化品牌的上层建筑（业务遍及全球的领导性形象、体现并包容市场多样性的价值主张和世界级的品牌管理体系）。如在八十年代经典的可乐大战中，面对百事可乐发动的“百事新一代”和“百胜大收购”（连续将肯德基、必胜客纳入帐下），可口可乐左支右绌大有日落西山、暮鼓晨钟的光景（慌不择路的情形下居然闹出更换配方的笑话），然而就在媒体议论纷纷“可口可乐还能存在多久”的时候，国际化带着上帝的慈爱面容拯救了可口可乐率其演出了戏剧性的“虎口脱险”，可口可乐在柏林墙推翻之后席卷东欧和前苏联市场将一度市场占有率高达60％的百事可乐打得落花流水，可口可乐通过委内瑞拉战役使得在南美大陆上百事可乐成为一个微不足道的竞争对手。

　　可口可乐不仅致力于扩大全球市场份额（在一个又一个国家里毫不留情地驱逐百事可乐），而且致力于全球一体化的品牌创建活动（可口可乐把亚特兰大奥运会变成了“可口可乐奥运会”，1992年可口可乐的全球广告“一起来行动”以12种语言同时传到131个国家的38亿观众身边），种种超越本土市场创建全球品牌的努力使得可口可乐得到了丰厚的回报，不仅占据了世界软饮料份额的一半以上，80％以上的收入来自海外市场，而且其品牌资产价值长期雄踞interbrand top 100前列，可口可乐品牌甚至已经超过美国国家品牌的影响（即使不认识美国国旗的人也能轻松地认出可口可乐的标志、即使厌恶美国的人也会喜欢可口可乐）。九十年代中期由于这一阶段的可乐大战的辉煌胜利，可口可乐甚至宣称其竞争对手已经不再是’疲软”的百事可乐，而是果汁、牛奶、咖啡、啤酒等其它的饮料，可口可乐未来的战略计划将围绕“消费者胃容量占有率”展开。
 
　　第二个特征是改写历史的竞争格局，由于国际化阶段通常会遵循“雁行理论”的原则，在新的国别市场进行品牌建设并不能与原有市场同步，而是会落后于最新的竞争态势，也就是说新市场的今天往往只是老市场的昨天，这就为竞争者创造了重新洗牌的巨大机会，竞争者可以通过对过去经验教训的总结在新市场上先发制人，从而改写在老市场上无法挽回的失利。如在美国牙膏市场上佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，高露洁几经挑战始终无法撼动其领导地位，似乎一切已成定局历史无从改变，然而高露洁却在中国市场发现了偷梁换柱的天降机缘，由于高露洁比佳洁士更早进入中国，这样就有机会抢占当时处于空白的“防蛀”定位，并凭借与此重要属性的相关性来获取品牌领导的地位，果不其然高露洁我到我见我胜，尽管后来佳洁士反应过来采用了超额预算来屡屡反攻但仍无济于事，这场“失去的胜利”和“窃取的果实”真实地反映了全球品牌所面临的竞争问题。

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