国际化阶段（从广域品牌到全球品牌）
 
　　国际化阶段是品牌成长曲线（brand growth curve）的第四个发展阶段，在这个阶段品牌就像梦想征服世界的探险家一样从大西洋直驶太平洋、从北极洲长驱南极洲，他时而在埃及的烈日下面驻足奇伟瑰丽的大金字塔凝视笑容诡异的斯芬克司，时而穿行于辽阔无际的亚马逊雨林任由身旁的巨蚺警惕地吐着鲜红的舌信，时而在深邃浩瀚的马里亚纳海沟底紧张地追逐着传说中能猎食鲸鱼的大王乌贼，时而在塔克拉玛干沙漠上欣赏大漠孤烟直长河落日圆的奇景在人间，这就是全球品牌的诱惑。
 
　　世界越变越小，在全球化的大背景下品牌也越来越富国际化的色彩，当广域品牌开始超越国家的地理和文化限制在世界范围内开展品牌运营，这个时候的广域品牌就进入国际化阶段开始成为全球品牌，国际化阶段的特征是：
 
　　第一个特征是跨区域、跨文化的复杂市场，在国际化阶段品牌开始进入其它的国家利用原有的品牌资产和创造新的品牌资产，来自不同的国家环境的品牌资产反过来又会丰富原有的资产价值使其生命力越发强劲，品牌资产的地域延伸不仅能够提升品牌的经济基础（更为广大的市场空间、规模经济和成本效率），而且在多个国家进行品牌经营能够生动化品牌的上层建筑（业务遍及全球的领导性形象、体现并包容市场多样性的价值主张和世界级的品牌管理体系）。如在八十年代经典的可乐大战中，面对百事可乐发动的“百事新一代”和“百胜大收购”（连续将肯德基、必胜客纳入帐下），可口可乐左支右绌大有日落西山、暮鼓晨钟的光景（慌不择路的情形下居然闹出更换配方的笑话），然而就在媒体议论纷纷“可口可乐还能存在多久”的时候，国际化带着上帝的慈爱面容拯救了可口可乐率其演出了戏剧性的“虎口脱险”，可口可乐在柏林墙推翻之后席卷东欧和前苏联市场将一度市场占有率高达60％的百事可乐打得落花流水，可口可乐通过委内瑞拉战役使得在南美大陆上百事可乐成为一个微不足道的竞争对手。

　　可口可乐不仅致力于扩大全球市场份额（在一个又一个国家里毫不留情地驱逐百事可乐），而且致力于全球一体化的品牌创建活动（可口可乐把亚特兰大奥运会变成了“可口可乐奥运会”，1992年可口可乐的全球广告“一起来行动”以12种语言同时传到131个国家的38亿观众身边），种种超越本土市场创建全球品牌的努力使得可口可乐得到了丰厚的回报，不仅占据了世界软饮料份额的一半以上，80％以上的收入来自海外市场，而且其品牌资产价值长期雄踞interbrand top 100前列，可口可乐品牌甚至已经超过美国国家品牌的影响（即使不认识美国国旗的人也能轻松地认出可口可乐的标志、即使厌恶美国的人也会喜欢可口可乐）。九十年代中期由于这一阶段的可乐大战的辉煌胜利，可口可乐甚至宣称其竞争对手已经不再是’疲软”的百事可乐，而是果汁、牛奶、咖啡、啤酒等其它的饮料，可口可乐未来的战略计划将围绕“消费者胃容量占有率”展开。
 
　　第二个特征是改写历史的竞争格局，由于国际化阶段通常会遵循“雁行理论”的原则，在新的国别市场进行品牌建设并不能与原有市场同步，而是会落后于最新的竞争态势，也就是说新市场的今天往往只是老市场的昨天，这就为竞争者创造了重新洗牌的巨大机会，竞争者可以通过对过去经验教训的总结在新市场上先发制人，从而改写在老市场上无法挽回的失利。如在美国牙膏市场上佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，高露洁几经挑战始终无法撼动其领导地位，似乎一切已成定局历史无从改变，然而高露洁却在中国市场发现了偷梁换柱的天降机缘，由于高露洁比佳洁士更早进入中国，这样就有机会抢占当时处于空白的“防蛀”定位，并凭借与此重要属性的相关性来获取品牌领导的地位，果不其然高露洁我到我见我胜，尽管后来佳洁士反应过来采用了超额预算来屡屡反攻但仍无济于事，这场“失去的胜利”和“窃取的果实”真实地反映了全球品牌所面临的竞争问题。

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　　第三个特征是全球化和本地化的博弈，在国际化阶段品牌面临两种模式选择：一种是全球化模式，全球化模式强调品牌在国别市场上的统一性、一致性和协调性，如李维斯在全球采取相同的品牌识别“美国的粗犷”，这使得原本需要在各国分别制作的广告现在都集中在洛杉矶完成，这些广告无需修改即可直接运用于欧洲、远东、东南亚、澳洲和拉美市场；另一种则是本地化模式，本地化模式强调品牌在国别市场上的适应性、差异性和独立性，如雀巢一直以能适应本地的多样性而自豪，其咖啡在德国有德国味道，在巴西有巴西味道，正如其广告所说“不论你心目中的好咖啡是什么味道，也不论你喜欢怎样饮用，雀巢总有一款适合您”。由于不同的国别市场既有个性之处也有共性之处，所以最终的品牌战略取决于对全球化模式和本地化模式的均衡选择，最终的品牌战略通常会是全球品牌战略和国别品牌战略的混合，这就是所谓的“全球化思考、本地化行动”一说的缘由了，从发展趋势上看主流品类的全球品牌战略的重要性将越来越超过国别品牌战略，由于全球一体化的进程国家间的差异在不断的缩小、消费意识形态在逐渐的趋同，一旦国家间的差异小到而消费意识形态的趋同大到可以容纳一个全球战略的框架下，全球品牌战略的优先性就会远胜国别品牌战略，因为在全球范围内协调品牌建设的资源和努力，能够创造持久的强大的不易仿效的具有竞争价值的品牌优势。
 

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　　在国际化阶段，品牌战略管理者面临的主要任务是如何在多元性地域环境中实现一致性，其中关键的考量指标是匹配性、增值度。
 
　　匹配性指的是品牌在不同的国别市场上受到认同的程度，匹配性意味着价值取向、品牌资产、品牌识别元素、品牌体验模式等是否能适应新的国别市场，匹配性的高低反映了全球品牌和国别品牌的区别，通常国别品牌的匹配性会比全球品牌来得低，如tang果珍在进入欧洲市场遇到了很大的匹配性困难，德国人不喜欢其品牌名称，英国人不喜欢其品牌口味，法国人早餐基本不喝果珍，最后不得不在德国重新命名，在英国重新配方，在法国重新定位（“全天候情趣盎然的家庭饮品”）。匹配性是全球品牌的重要指标，只有具备足够的匹配性，全球品牌才能在不同的国别市场上成为领导品牌，如果匹配性过低那么在新的国别市场就只能采用定制化的国别品牌策略，如snuggle就是国别品牌策略的典型，其在德国被命名为kuschelweich，在意大利又被称为coccolino，在法国则变身为mimosin。

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　　增值度指的是在新的国别市场所进行的品牌运作对原有品牌资产的强化程度，增值度意味着新的国别市场是否能实现资源共享、规模经济、技能转移、工作简化、价值丰富、领导地位等，增值度的大小也反映了全球品牌和国别品牌的差距，通常国别品牌的增值度会比全球品牌来得差，比如百事可乐的薯条业务原本采取国别品牌策略，在几十个国家拥有不同的品牌独立地进行本地化运作，然而这些弱小的薯条品牌完全不能满足百事的全球愿景，最后百事可乐不得不把这几十个国别品牌合并为统一的全球品牌lay’s，实现全球品牌策略后业务地位得到了迅速的改善，lay’s也成为百事集团品牌组合中重要的组成部分。增值度是广域品牌的　　另一个重要指标，只有具备足够的增值度，新的国别市场的成功才能强化原有的品牌资产，如果增值度太差甚至为负数，采用组合式的架构可能更为有利，亦即引进包括全球品牌和国别品牌在内的品牌组合，如可口可乐在世界各地除了销售全球品牌之外，还开发了很多本地品牌。
 

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　　在国际化阶段，品牌战略管理者主要的计划和行动应围绕品牌国际化策略矩阵的规划和实施展开，品牌国际化策略矩阵是根据品牌价值的不同以及国别差异的不同而采取不同的国际化措施，品牌国际化策略矩阵界定了四种典型的全球化品牌运营的模式：
 
　　第一个模式是纯粹的全球品牌，品牌的价值取向、资产构成、识别元素、体验模式和管理方法在不同的国别市场都完全相同，如万宝路在全球市场的经营就拥有高度的一致性。
 
　　第二个模式是全球品牌和本地品牌的组合，在新的国别市场除了经营标准化的全球品牌之外，还开发定制化的本地品牌，如欧莱雅就收购了羽西、小护士等本地品牌以更好适应中国消费者的需求。
 
　　第三个模式是本地化的国际品牌，对不同的国别市场进行品牌策略的修正和调整，如亨氏番茄酱在美国略带甜味，在欧洲食辣国家则有明显的辣味，在瑞典被用于食用肉圆鱼圆，在希腊则是鸡蛋肉片上的浇头，小日本更当成西餐调料来米西。
 
　　第四个模式是纯粹的国别品牌，在新的国别市场推出新的品牌，如雀巢公司90％以上的品牌都是仅在一个国家注册的国别品牌，让地区组织运营当地品牌被认为是雀巢多样性优势的所在。

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