从天津起家的顶新国际集团

    在三十三平方里的天津开发区里，有顶新国际旗下康师傅控股的17家公司，从方便面，做到饮料，做到糕饼，甚至连包膜，瓶盖都有专属的配套厂。

    康师傅一年销售的方便面是六十亿包，这是台湾全岛的十倍；一年销售的饮料是二十五亿罐；一年用掉的塑料薄膜是四十八万公里，这样的长度，足以绕地球十二圈。

    2002年，康师傅的销售额达200亿元。 现任顶新国际集团董事长的魏家次子魏应交回忆道：“当我懂事的时候，台湾的事业各有山头。比方说：石化业有王永庆先生，食品业有统一、味全，基本上各行各业都各有山头把持一定的基础。我们又不能说爸爸妈妈怎么生我们那么晚，生出来的环境这么不好。可是我深信来到中国大陆是齐头式的平等，不管你今天身为台湾的中小企业，还是大企业，你都要从同一个起跑线开始起跑，而且我深信比别人年轻、努力、更用心经营这块土地。” 

    1988年，二十八岁的魏家长子魏应行，带着家族重托，揣着股东股本来到大陆，寻找合适的投资项目。1989年，顶新在北京成立了第一家合资企业顶好制油厂，生产桶装食用油。上市时，台湾电视剧《星星知我心》正在国内热播，于是顶好请来“妈妈”的扮演者吴静娴小姐做产品广告，这是国内第一支情境式电视广告，在当时粗糙的广告创意中独树一帜。在北京热播后，取得很高知名度，几乎家喻户晓。其广告语：“用顶好清香油，顶有面子。”至今还留在北京人的脑海里。 当时国内还实行严格的粮油政策，国家补贴的食用油只需0.8元人民币，顶好清香油却要2元。一桶的价格在二十多元，与老百姓消费水平有一定差距，大多数人购买只作为礼品，消费量非常有限。以后北京又陆续出现了一些合资油厂。北京火鸟清香油，是由几家做油的大厂联合成立。绿岛色拉油的合资对象则是北京市粮食局，他们更有原料上的优势。色拉油的工艺大同小异，是从毛油中提取纯净油，厂家的竞争就在原料的价格上，同样一吨毛油，对手的成本低，毛利就高，推广费用充足，顶好处于竞争的劣势。最后只得放弃。

    这之后，顶新在济南成立合资公司生产康莱蛋酥卷，原料全部用蛋液，不掺一滴水，质量绝对过硬，味道非常好。一时间“把美味和营养卷起来”传遍街头巷尾，黄河以北地区的鲜有不知道康莱蛋酥卷。然而康莱蛋酥卷叫好不叫座，原因还是价格太高。一盒康莱蛋卷要卖到二十多元，当时老百姓的收入有限，购买力非常低。康莱蛋酥卷终因成本过高，销售有限，市场很难打开。但这次涉足食品领域为顶新进入方便面行业积累了很多经验。 

    “在国内做企业，你不得不把企业做成一条龙。”魏应州说，我们做顶好清香油、做康莱蛋酥卷时，都发现配套不完善，开始卖油发现没有车运输，只得组织车队。想在零售店卖散油，却没有打油器，只得配送打油器，结果企业从主营业务不断扩散出去，企业不断膨胀，膨胀过程中需要不断投入，但这种投入又不能同时从市场上得到经济的回报。直接导致的结果是投资增大，收益周期变长，投资风险也随之增大。而以后再做方便面时，顶新则是把合作的台湾配套厂家搬到了国内，这种务实的方法解决了配套问题，同时大家有钱赚，风险共同承担，不能不说这也是吃一堑，长一智。 

    1988年到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去。 顶新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏应行到天津开发区准备收购一家油脂厂，但价格太高，双方没能达成意向。从油脂厂出来，同行中有人提议看看旁边的厂房，一眼看中了其中一间可容纳三条饼干生产线的厂房。 在那之后，魏应行去外地出差，回程的火车上魏应行拿出从台湾带来的方便面，香味四散，同行的人都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？经过调查，发现国内市场上的方便面，要不就是几角钱一包，质量很差，一泡就软了。要不就是进口的方便面，价格都在五元、十元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。于是，顶新决定全力投入方便面生产。 其时中国大陆的方便面历史已有10多年的历史，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线生产的方便面，牌子众多，但普遍品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。

    当时中国方便面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。 顶新瞅准了大陆方便面专业这个群龙无首的空档，决心打一场方便面大战。 1992年8月21日，第一袋方便面上市了。康师傅方便面品质精良、汤料香浓，容器面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。顶新国际集团董事长魏应交说：“许多人认为‘康师傅’的老板姓康，其实不是。“康”意为我们要为消费者提供健康营养的食品，“师傅”在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象，这个名字有亲和力。用“康师傅”这个品牌反映了我们的责任心。

    最初顶新推出“康师傅”并不是太有底。当时台湾全岛一共有7条方便面生产线，顶新上了一条，这已是台湾的七分之一了，顶新认为能够把这条生产线的产量卖出去就很不错了。消费品出售还是通过各地国营烟酒糖批发公司，他们请来各地批发公司的领导，召开当时最流行的新产品发布会，先把这些领导带到海边观光了一番，然后请他们品尝康师傅方便面。没想到一条生产线三个月的订单二十四小时内全部签完。 

    康师傅的优势就在于没有产品可以照搬。他们调查市场，把产品受众锁定京津地区，京津地区人口刚好与台湾相等，占领京津市场就相当于拥有了整个台湾市场。调查发现，中国人最喜欢的面条口味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡口味，第四才是海鲜口味。确定牛肉味后，经过不断改进，请上万人试吃，终于生产出适合大众口味的产品。价格方面也打了市场一个空档，定价一点九八元，质量比一般方便面好，价格又比进口方便面低，优势就凸显出来。 与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”方便面的广告铺天盖地，宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声立刻火爆起来，连京城的3岁小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷"康师傅"、"康师傅"……京城迅即刮起了一场购买康师傅的方便面热。每天清晨，天津顶益公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待…… 

    在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地，日产康师傅方便面达30万包。 顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起在中国方便面行业的霸主地位。其市场份额最高时占到98%。 没有人想到康师傅竟火得这样快。在商品短缺的年代，企业太容易找到市场的空白。一个填补市场需求的产品，加上合理的市场定价，再加上超强的广告攻势，于是成就了九十年代的成功企业。

    康师傅的成功有一点偶然，但其中又有着更多的必然。 康师傅从来不做市场的跟随者，而是领导者。 魏应交说：“当市场已经有竞争对手时，怎么办？康师傅一定要做出更好的产品投放市场，否则就放弃。”康师傅的办法是请目标消费群试吃自己的产品，将竞争对手的产品和自己的产品标为A、B，消费者在不知道的情况下比较两种产品的优劣。如果喜欢康师傅的人占40%，而喜欢竞争对手的人占60%，竞争对手是市场上的领导品牌，这时候，康师傅要进攻市场就很困难。康师傅的要求是认同康师傅产品与认同对手的比例做到70%比30%，才能包装上市。他们认为产品开发基本环节不把握好，后面广告做了，消费者会有受骗感，这种感觉一旦产生，企业做市场难度就很大。所以，一般新品上市成功率只有5%，而康师傅的成功率在20%。

    在对应收帐款的掌控上，康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收，其余也有可能收不到。货款收不到企业就要耗费大量精力去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也有可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存不下去了。因此顶新的要求是把一个产品做出来，能够让经销商一眼看到就付款，再给货。做不到这一点的产品很难被市场接受。 康师傅在很长时间里保持款到发货记录。良好的现金流为顶新进入新的领域提供可能。

    1996年顶益控股（后更名为康师傅控股）在香港上市，顶新由此大举扩张。一口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐、房地产和大型超市等行业。 现代营销之父科特勒曾指出：市场和营销领域正在发生一场巨大的变革：由以前的产品导向战略转化为现在的顾客导向战略。顾客们总是不断地转向那些能提供更高价值的供应商。 康师傅最初做方便面完全是产品导向，以后进入糕饼市场打的是价格战，而以茶饮料抢占饮品市场时，康师傅更多注重产品价值的挖掘。康师傅的变化也是企业面对不断成熟市场的必然选择。 

    康师傅新闻发言人滕鸿年分析：方便面是以口味为主的产品，吃一段时间会腻，消费者总是在转换口味，如果你的产品不是这个口味中最好的，他就换品牌。在台湾，人们吃海鲜味选“统一”，排骨味就吃“味味”，干吃面吃“王子面”。鉴于此，康师傅发展出很多副品牌，如：“面霸120”、“福满多”、“小虎队”等等多种口味。 饮料则是多卖点产品。

    消费者没有可口可乐，百事可乐也行，当他口渴的时候，有其他品牌的饮料也会接受。因此铺货选在每一个消费者可能口渴的地方就很重要，饮料要求卖点一定要多。但同样是饮料，消费者为什么要选择你而不选择他呢？理由常常是非理性的，这就需要赋予产品更多价值。 “康师傅”将方便面打出的品牌成功移植到茶饮料上。康师傅自1996年4月在杭州顶津启动生产，茶饮料销售额节节攀升。根据AC尼尔森的调查统计，康师傅占中国茶饮料市场份额的50%，而其竞争对手：统一、娃哈哈、旭日升紧追不放。

    进入2002年，康师傅茶饮料及时扩大了生产规模，饮料生产线一下从11条扩充到25条。业内人士分析，康师傅此举是不给新竞争者留下进入机会。同时生产规模的扩大，将进一步降低成本，提高产品的竞争实力。 在中国大陆市场，企业有了通路就有了市场。 通过多年深耕，康师傅的通路建设颇有心得。人称康师傅的通路可以上山下乡，无论在大城市的商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。滕鸿年自豪地介绍，康师傅只要有新产品上市，两周内就能摆在全国消费者面前。 通路精耕以后，康师傅在全国有12个生产基地，6000个城市有代理商，311个营业所，139个发货仓库，33454个直营零售商，15。9万个直营批发商，再加上55万个零售点，100万元的成本，经营康师傅，一个月的周转率为15次，难怪都说康师傅赢就赢在通路上。

    “康师傅”发了，仅十年时间就发展成大陆最大的食品加工企业，顶新的成功，让好多人羡慕，同时也给人们提供了一条走向成功的路径。

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