欧美品牌重塑的故事

　　品牌是有价值的，这一点毋庸置疑，品牌的价值是由企业长期的投资和精心的投入所累积而成的。重塑品牌并不比新建一个品牌简单，同样需要很大的花费，同时也隐含了很大的不确定性和危机。

　　如今中国企业越来越认识到品牌建立和品牌维护的重要性了，因为只有拥有世界级品牌的企业才能在世界经济的价值链中占据上风。但是建设品牌并不是一件容易的事，建立一个新品牌难，重塑一个品牌也很难。这里，为了给需要重塑品牌的中国企业提供一些启示，我们不妨了解一下欧美企业是如何重塑品牌的，这符合“它山之石，可以攻玉”的精神。

　　品牌需要重塑的原因

　　品牌重塑通常是指三种情况：更改品牌名、更改品牌标识系统（色彩、品牌标志、字体、视觉风格等）、给品牌重新定位。企业为什么要重塑品牌呢？原因是多方面的。首先，企业发展了全新的业务，而且新业务与企业原先的众多业务有着比较大的差异。如果企业进入了新的领域，或者旗下发展了新的品牌，就需要为这个全新的业务创建新的品牌识别系统。在创建并推广一个全新的品牌名称的时候，企业在对外传递的信息中就要告诉人们企业的商业模式或者商业陈述有了新的变化。企业之间发生并购兼并后通常要进行品牌重塑，需要对如何利用并维持现有的品牌资产和有效利用品牌资源之间达到一定的平衡。根据双方品牌之间的相对力量和价值，这种重塑通常表现为四种情况。

　　其一，被收购的品牌依然维持自己的品牌标识系统，这种考量更多的是基于对品牌价值的珍重。在很多情况下，企业收购某一个品牌看中的就是这个品牌日积月累所凝聚而成的巨大的品牌资产，而这些品牌资产又是通过这个品牌所负载的很多因素体现出来的，包括其名字、标识和独有的品牌行为方式，轻易丢弃就意味着极大的浪费。这方面的例子比比皆是，汽车行业中，如美国通用汽车、福特汽车、法国雷诺汽车等各大汽车公司在收购其他汽车品牌时，都无一例外地保留了诸如本特利、沃尔沃、萨博等品牌。

　　其二，收购品牌全盘接受，被收购品牌逐渐推出历史舞台。例如当HSBC收购了Midland银行之后，Midland这个品牌就逐渐淡出直至消失。这种情况多半是收购方看中了被收购方品牌之外的渠道、设备，或者为了扩大市场占有率，一般被收购品牌资产更多地体现在隐性层面，其品牌对于推动消费者购买行为的力度不大，更换成收购方的品牌，反而可以借助大品牌的吸引力招揽更多顾客。

　　其三，也有一碗水端平的现象。收购方和被收购方的品牌共存，形成双品牌甚至是多品牌名称现象，比如许多药业集团就是这样，像Astra Zeneca和Glaxo Smith Kline。这种情况尤其体现在企业并购的目的是为了扩展新的商业领域，为消费者创造出更为方便的一站式服务。苏格兰皇家银行和太阳联合保险集团合并之后，由于两家企业原先的业务领域并没有太大交集，经营的业务和面对的人群也有所不同，最理想的方法当然就是双方共存，给人们一种强强联手的信任感。在服务行业，尤其是在提供高度脑力服务的咨询业、律师业、保险业，这种情况更为普遍，那些四五个名字连在一起冗长之极必须通过首字母缩写方能让人记得住公司名称的情况是很普遍的。

 
　　其四，赋予一个全新的品牌名称。这当然需要一种“而今迈步从头越”的决心，但是其好处在于抛却了老品牌可能含有的负面印象，让消费者重新认识自己。

　　收购者如果足够聪明，他们就会在事先筹划好如何对新公司进行品牌推广，一旦并购行动付诸实现，他们就能够同时向世人推出新的品牌。当然，这也要取决于整个并购计划实施的速度。有很多并购案，人们看到的只是双方在新闻发布会上喜笑颜开地表达对未来的极大信心，其实在其背后，准备工作之繁复，双方相互较力之艰难，人们是无从想象的。所以，对于品牌建设，尤其是一个有变动的品牌来说，在公众面前呈现的应该是一种对品牌走向和价值观的明确认定，而不是朝令夕改，令员工和消费者都捉摸不定。这一点对于四种情况中的哪一种都是适用的。

　　企业将旗下某些业务整合或者出售，新的企业就需要一个全新的品牌整体形象。这种情况，前一阵子美国几大会计事务所都面临过。由于它们身兼审计、会计和咨询于一体，严重违背了中立和公正原则，在美国政府干预下，它们必须将咨询业务从整体业务中剥离出去。就这样，在短时间内，我们就看到了Accenture（埃森哲）、Bearingpoint（毕博）、Monday（普华永道咨询公司的新名字，使用了没几天就被IBM收购了）等新面孔的出现。当然，众所周知，这里有成功者，也有昙花一现的品牌。不过，有一点，这些分离出来的新品牌应该说在一定程度上沾了原有母品牌的光。尽管作为全新的名字，这些品牌需要花费巨额资金去推广，让人们认识并记忆在心。

　　企业希望扩展市场，尤其是走向国际市场，需要获得形象上的一致性的时候也需要进行品牌重塑。生产快速包装品的公司有时候为了扩展国际市场，不得不面对不同的文化背景和法规制约，因此必须为其品牌找到一个全球通用的品牌形象和识别系统。现在，随着国际间来往交流的愈发频繁，这种全球划一的趋势可以说是有增无减。例如百事集团旗下著名的休闲食品品牌FritoLay就将其品牌更名为Lay，使其在全球各个市场都比较容易为人们熟知并传播。当然，这么做一个潜在的好处就在于可以使品牌的推广资源，例如广告费用，得以合理运用，而且在品牌传播所需要的信息如推广文案、促销手段方面，甚至是产品包装各个方面，都能有所裨益。

　　重新调整旗下的品牌架构，将以往对品牌建设的投资从平均分布转为集中在几个重要品牌上，也是一种品牌重塑行为。P&G向来被营销界称为品牌管理的先驱和创导者，但是最近几年来，包括P&G在内的一些公司尤其是旗下拥有众多品牌的集团性公司也开始意识到为每一个产品类别建立一个（或多个）品牌的做法有些过于奢侈。根据P&G估算，建设一个全球性的快速消费品品牌需要耗费近10亿美元。因此，有一些公司，如即时贴的发明者3M公司、著名的玻璃光纤公司Corning（康宁）、P&G以及另一个世界家用产品巨头联合利华等都开始精简旗下品牌，重新调整品牌架构。

　　当年Hanson信托集团收购一家大型烟草公司时，由于这家公司旗下拥有75个烟草品牌，因此Hanson要求收购后要做的第一件事情就是将品牌缩减为5个。这一点招致了公司营销人员的激烈反对，他们的理由是：每一个品牌都面对一个独特的消费人群，哪一个都缩减不得。很多公司确实有一种认识，认为品牌多一些，就可以相应地多增加一些销售收入，所以它们宁可做加法，即使现实与其期望有差距，也不愿意痛下决心做减法。Hanson的管理层不吃这一套，严格推行缩减品牌计划，一年内75个品牌瘦身为5个，而销售额不降反增，利润更是翻了一番。

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